什麼是敏捷宣言？
敏捷運動的起源：從挫折中誕生的宣言
在 1990 年代的軟體開發世界裡，專案延期、預算超支、品質低落幾乎成了日常。
那時的主流做法是嚴謹的「瀑布式開發」：先寫完整規格、再設計、再開發、最後測試。
理想上流程清楚、分工明確，但現實卻是需求早已改變，最後交付出來的產品往往已經不符合使用者需要。
這樣的困境讓一群經驗豐富的開發者開始反思：「我們是不是太依賴計畫，而忽略了人與回饋？」
2001 年 2 月，來自不同開發方法（如 XP、Scrum、Crystal）的 17 位專家聚集在美國猶他州的雪鳥山莊（Snowbird），討論出一份簡短卻深遠的共識：《敏捷軟體開發宣言（Manifesto for Agile Software Development）》。
這份宣言不是一套流程，而是一種思維轉變。
它象徵軟體工程界從「控制」轉向「協作」，從「預測」轉向「適應」，也讓「敏捷（Agile）」成為一種新的工作哲學。
宣言的核心精神：回到人與回饋
敏捷宣言的核心，是四句簡單卻深刻的價值主張：
藉著親自並協助他人進行軟體開發，我們正致力於發掘更優良的軟體開發方法。
透過這樣的努力，我們已建立以下價值觀:
- 個人與互動 重於 流程與工具
- 可用的軟體 重於 詳盡的文件
- 與客戶合作 重於 合約協商
- 回應變化 重於 遵循計劃
也就是說，雖然右側項目有其價值，但我們更重視左側項目。
這段文字看似簡短，卻點出敏捷的根本：開發的核心是人，不是流程和工具。價值在於能快速回應現實，而不是死守計畫。
許多人誤以為「敏捷」意味著放棄紀律或文件。但實際上，它是呼籲團隊重新思考「什麼才是真正有助於價值交付」。
流程與工具不是不重要，只是它們應該服務於人與溝通，而不是相反。
敏捷宣言之所以歷久不衰，是因為它不是一種方法，而是一種態度。
它提醒我們：當變化成為常態，唯有保持學習、對話與回饋的節奏，才能持續前進。
敏捷宣言的四大核心價值
一、個人與互動 重於 流程與工具
在軟體開發的早期，人們相信只要制定完善流程、導入強大工具，就能確保品質。
然而現實是：再嚴密的流程，也無法取代人與人之間的理解與協作。
敏捷強調，開發的根本是人：開發者、使用者、產品經理、測試人員之間的互動才是推動專案成功的關鍵。
流程與工具應該是輔助，而不是主宰。
例如：
- 即使團隊使用最先進的 issue tracking 系統，如果成員之間缺乏信任與對話，資訊再透明也無法形成共識。
- 相反地，一個彼此信任、能開誠布公的團隊，即使用最簡單的白板與便利貼，也能高效運作。
這句價值提醒我們：工具可以協助生產力，但溝通才是關鍵。
二、可用的軟體 重於 詳盡的文件
敏捷並不反對文件，而是反對為文件而文件。
過去的開發流程常耗費大量時間撰寫需求書、設計書，但最終成品卻無法運作或不符需求。
敏捷轉換焦點：真正的進展，是做出可以用的東西。
可運作的軟體能帶來回饋，讓使用者體驗並驗證假設。這種實際回饋，遠比紙上文件更具價值。
不過，這並不代表要完全放棄文件。
文件仍然必要，但它的角色變成「支持理解與維護」而非「取代溝通」。
一份「剛好夠用」的文件，透過充分的溝通協作，產生一個能運作的產品，這才是健康的平衡。
簡而言之：文件是手段，可用的軟體才是成果。
三、與客戶合作 重於 合約協商
在傳統專案管理中，合約是保障雙方權益的重要工具，但也常常成為溝通的障礙。
一旦把條款寫死，雙方的焦點最後往往會變成「是不是違約了」而不是「怎麼把事情做好」。
敏捷主張，與客戶之間的關係應該是共同創造價值的夥伴，而非對立的契約關係。
這意味著：
- 客戶不僅只是提供需求的來源，應該是參與決策與回饋的夥伴。
- 團隊也不只是執行任務，而是一起解決問題的協作者。
例如在 Scrum 或 Disciplined Agile 的框架裡，客戶（或產品負責人）會持續參與每次迭代，提供即時回饋，而非等到最後才出面驗收。
這樣能避免「照合約完成卻沒人想用」的悲劇。
因此，合作的對話，比簽好的合約更能確保價值落地。
四、回應變化 重於 遵循計劃
在變化快速的市場中，最常見的風險就是「完美執行錯誤的計畫」。
傳統預測式專案管理強調要先制定完整路線，再嚴格執行。但現實是，環境變化比計畫更快。
敏捷並不是否定計畫，而是強調「計畫要能調整」。
計畫是指南針，不是像鐵軌般的即定路線。團隊應該根據最新資訊與學習結果，不斷修正方向。
例如：
- 原本預期使用者會喜歡某功能，但透過早期釋出的版本發現使用率不高，那就應該立刻調整策略，而不是等半年後才修正。
敏捷的精神是：預測有限，學習無限。
唯有快速回應，才能在變化中保持競爭力。
這四個價值構成了敏捷的核心，也形成後續所有方法論（Scrum、Kanban、DA、XP 等）的共同基礎。
它們讓軟體開發從「流程導向」轉向「價值導向」，也提醒我們：
真正的敏捷，不在於工具，而在於態度。
敏捷宣言的十二項原則
敏捷宣言不只提出四大價值，也進一步以十二項原則具體化它的精神。
這些原則描述了一種持續交付價值、建立信任、並透過學習不斷改進的工作方式。
為了更容易理解，我們可以把十二項原則分成三個面向來看：價值交付、團隊文化與溝通、持續改進與學習。
一、關於價值交付的原則
敏捷的核心是「盡早、持續地交付價值」，而不是「一次性完成計畫」。
- 顧客滿意是首要目標
透過早期、持續地交付可用的軟體，讓客戶能真正體驗成果，並即時給出回饋。這樣能讓專案始終與現實需求對齊，而不是落後於市場。 - 即使在開發後期，也要歡迎變更
傳統方法把變更視為風險，敏捷則視為學習機會。當需求改變，表示我們更了解使用者。適應變化的能力，才是敏捷的競爭力。 - 頻繁交付可用的軟體
不論是每週、每兩週或每個月，團隊都應該產出可展示的成果。這能讓使用者實際參與評估，減少猜測與想像的模糊，加速學習循環。
這三項原則共同強調一件事：價值不是在結案那天產生，而是在每一次交付中累積。
二、關於團隊文化與溝通的原則
敏捷團隊的成敗，取決於人與人之間的信任與協作。
- 業務人員與開發者應每日合作
過去兩者之間常有鴻溝，業務端只關心時程，技術端只在乎可行性。敏捷要求雙方持續對話，確保「能做的」與「該做的」方向一致。 - 給予成員信任與支持
敏捷團隊應該由充滿動機的人組成，並給予他們需要的環境與信任。當人們感到被信任，他們會主動尋找更好的做法，而不只是僅會執行命令。 - 面對面溝通是最有效的方式
即使在遠端工作時，溝通也要保持即時、直接的互動。文件與工具可以用來輔助，但真正的理解往往來自對話。 - 可用的軟體是進度的主要量測方法
專案不是用報告或百分比追蹤來衡量進度，而是用「能運作的成果」。這讓進展更具體，也能及早發現風險。
這些原則的共同重點是：讓溝通真實、讓責任共享，團隊才會真正自我成長。
三、關於持續改進與學習的原則
敏捷不是一次轉型，而是一種持續學習的節奏。
- 保持持續的步調
開發速度要可持續和穩定，而非靠加班撐出短期成果。這不只是健康議題，更關乎品質與團隊的長期穩定性。 - 追求技術卓越與良好設計
乾淨的程式碼、清晰的架構、可測試的設計，是持續交付的基礎。敏捷的速度建立在品質上，而非犧牲品質。 - 精簡是關鍵
只做必要的事、移除不必要的複雜。一個功能若沒被使用，就不應該存在。若一件任務不會增加價值，就應該從流程中移除。 - 最好的架構、需求與設計來自自我組織的團隊
當團隊被信任、能自由決策，他們就會找到最適合自己的工作方式。管理者的任務是創造條件和環境，而不是指揮流程。 - 定期自省與調整行為
團隊應定期回顧和自省做得好的與待改進的部分，並進行改善。這正是 Retrospective（回顧會議）的核心，讓改善成為習慣，而非心血來潮、偶爾為之。
這些原則共同構成敏捷文化的靈魂：不是做得快，而是持續學習、持續變好、追求卓越。
敏捷宣言的四大價值提供方向，十二原則像是行動指南提供具體行為。
真正的挑戰不在於理解，而在於是否願意讓團隊每天用行動去實踐它們。
敏捷宣言與敏捷開發方法的關係
敏捷不等於是 Scrum
很多人第一次接觸敏捷，是從 Scrum 開始，因此容易把兩者畫上等號。
事實上，Scrum 是實踐敏捷價值的一種框架，而敏捷宣言才是所有方法的共同基礎。
敏捷宣言告訴我們「為什麼」要這樣工作，而 Scrum、Kanban、XP（Extreme Programming）則回答「怎麼做」。
例如：
- 敏捷提倡「回應變化」，Scrum 透過短週期迭代（Sprint）實現這點。
- 敏捷強調「團隊協作」，Scrum 的每日站立會議（Daily Stand-up）與回顧會議（Retrospective）正是具體做法。
所以敏捷宣言像是哲學，而 Scrum 是其中一種實踐方式。
如果只學 Scrum 的流程，卻忽略背後的價值與原則，就容易變成「假敏捷」：儀式都做了，但文化卻沒跟上。
不同框架對敏捷的延伸與實踐
敏捷宣言的精神，也延伸出許多不同的框架與實踐方式，各有著力點：
- Kanban：強調「可視化工作流程」與「持續流動」，幫助團隊即時發現瓶頸、調整節奏。
- XP（Extreme Programming）：以技術實踐為核心，如持續整合、測試驅動開發、重構等，讓軟體品質與速度並行。
- Disciplined Agile（DA）：提供一套「選擇框架（Choose Your WoW）」的思維，幫助組織在不同情境下採用最合適的實踐方式，而不是死守單一方法。
- SAFe（Scaled Agile Framework）：針對大型組織的多團隊協作，將敏捷思維擴展到企業層級。
不論是哪一種方法，它們的共同點都源自敏捷宣言：以價值為導向、以人為中心、以學習為核心。
在 AI 時代重新詮釋敏捷
AI 的興起，讓軟體開發的節奏與角色分工再次改變。
生成式 AI 能快速產生程式碼、測試案例、文件初稿，甚至協助進行架構分析。
但這同時也讓我們更需要回到敏捷宣言的原點：人與回饋才是核心。
AI 能加速「產出」，卻無法取代「理解」與「判斷」。
例如：
- 「個人與互動」提醒我們，AI 是輔助，不是溝通的替代。
- 「可用的軟體」提醒我們，產生的結果要能被驗證，而不只是看起來正確。
- 「與客戶合作」要求人類持續介入價值判斷，避免 AI 產生「技術可行但商業不合理」的建議。
在這個時代，敏捷宣言不僅沒有過時，反而更顯得必要。
它幫助我們在技術高速變化中，持續記得：開發的核心，是人與價值，而非速度與輸出。
敏捷宣言的價值，就像一條軸線，貫穿了從 XP、Scrum 到 AI 協作時代的各種方法。
不管工具怎麼變，唯有理解這條軸線，團隊才能在不同實踐之間保持方向一致。
常見誤解與落地挑戰
敏捷宣言的文字看似簡單，但在實務中卻常被過度簡化或誤解。
許多團隊口頭上說自己「很敏捷」，實際卻只是在套流程、趕進度、不寫文件。
要真正落地敏捷思維，首先得先釐清這些常見的誤會。
誤解一：敏捷就是沒有文件
這是最普遍的誤解之一。
敏捷強調「可用的軟體重於詳盡的文件」，並不代表不需要文件，而是文件要有價值。
在敏捷環境裡，文件的目的不是交差，而是為了幫助理解與協作。
好的文件應該是輕量、可維護、能即時反映現況的。
例如使用「Docs as Code」或「自動化文件生成」的方式，讓文件與程式碼的版本一致、同步更新。
相反地，若文件只是為了交接任務的形式義務，那就是真正的浪費。
敏捷不是反文件，而是反浪費。
誤解二：敏捷沒有計畫
另一種常見誤會是：「既然敏捷強調回應變化，那就不需要事先計畫了。」
這其實是本末倒置。
敏捷不是沒有計畫，而是動態規劃。
傳統預測式專案的計畫是一次定案、嚴格執行。敏捷的計畫則是滾動更新，每個迭代都根據最新學習結果調整方向。
例如，產品負責人會維護產品待辦清單（Product Backlog），透過優先順序與估算，確保團隊始終在做「當下最有價值的事」。
這不僅是計畫，更是一種持續校準的能力。
敏捷的重點不是「有沒有計畫」，而是「計畫是否能適應變化」。
誤解三：敏捷就是做很快
有些組織把敏捷當成加速交付的手段，以為開了每日站會、兩週一迭代，就能更快交付。
結果團隊被節奏壓得喘不過氣，反而更難產出穩定的成果。
敏捷的重點從來不是「快」，而是「穩定而持續的價值交付」。
與其追求一次性的速度，應該建立長期可維持的節奏。
當團隊學會減少返工、及早回饋、快速調整方向，自然會變得更有效率。
但那是自然而然的結果，不是追求的目標。
敏捷不是加速，而是減少浪費。
組織文化的挑戰
即使理解了理念，落地敏捷仍然困難。
多數挑戰並非來自流程，而是來自企業文化：
- 管理者仍習慣以命令與控制為主，而非信任與授權。
- 團隊害怕表達真實問題，缺乏心理安全感。
- 部門之間的邊界過深，難以建立跨職能合作。
敏捷導入的重點不是「流程轉換」，而是「心態轉換」。
這需要領導者以身作則，讓團隊敢於試驗、失敗與學習。
唯有在安全、開放的環境中，敏捷的價值才有機會真正發揮。
敏捷最難的部分不是學習流程，而是改變習慣與信念。
真正的敏捷團隊，會不斷問自己：「這樣做真的能讓我們更快學到東西嗎？」
如果答案是肯定的，那才是敏捷宣言想要帶我們走的方向。
結語：敏捷不是方法，而是一種思維
當「敏捷」這個詞被廣泛使用後，它也逐漸被誤解成某種管理工具、某套開發流程框架，甚至是一種流行口號。
但如果回到 2001 年那份只有幾行字的《敏捷宣言》，我們會發現它想表達的其實更單純：
一種互信、擁抱變化、持續學習的工作態度。
敏捷不是為了取代傳統方法的「新制度」，而是一個提醒：
在任何流程、工具或角色之前，最該被重視的，是人與價值。
回到宣言的本意
敏捷宣言沒有規定該用什麼方法，而是給出了一個方向：
- 讓團隊能更快學習、更早獲得回饋。
- 讓使用者能更早體驗、更快產生價值。
- 讓組織能更靈活地調整方向，而不是被計畫綁死。
這樣的精神不只適用於軟體開發，也適用於任何需要合作與創新的場景。
無論是產品設計、教育、行銷、甚至是組織管理，敏捷都提醒我們：
變化不可避免，但學習可以持續。
將敏捷內化為日常行為
要真正落地敏捷，不是死背四大價值或十二原則，而是讓它們滲透進日常行為。
像是：
- 在會議中多聽少說，讓對話更有效。
- 面對問題時先尋找學習機會，而不是責怪對象。
- 當流程卡住時，願意重新檢視「我們這樣做的目的」。
敏捷思維的成熟，不是靠流程培育的，而是靠團隊每次反思的累積。
最終，敏捷宣言想告訴我們的，其實只有一句話：
「我們不確定未來會怎樣，但我們選擇以人為本、持續學習，並相信改變本身的價值。」
無論形式如何，只要團隊願意持續對話、回饋、改進，那麼他們就已經走在實踐敏捷的路上。
