為什麼團隊衝突不是壞事？
在多數團隊裡，只要一聽到「衝突」，大家的第一反應通常是：糟糕、麻煩、又會大吵大鬧。
但如果把衝突視為「應該避免」的東西，團隊就會無法真正合作，只是在表面維持和諧，內心卻各自盤算。
久了，問題不會消失，只會累積在一次大爆發。
以敏捷的角度來看，衝突不是壞事，壞的是忽視衝突管理，看見衝突卻假裝我們很好。
衝突是差異浮現，不是關係變差
衝突往往無關誰對誰錯，而是團隊裡的：
- 資訊不同。
- 視角不同。
- 期待不同。
- 風險評估不同。
- 角色責任不同。
差異本來就會存在，衝突只是「讓差異浮上檯面」的時刻。
如果團隊能把衝突當作訊號，就能開始討論：
- 我們是不是看到了不同風險？
- 是不是對需求的理解不同？
- 是不是對時程的感受不同？
這些討論通常會讓事情更清楚，而不是更混亂。
反過來，如果大家都選擇沉默，表面雖然安靜，問題卻在暗地裡累積、發酵，最後一次爆發，可能就無法維持理性討論了。
壓抑衝突才會變成真正的問題
很多團隊不敢面對衝突，結果會出現這些熟悉的畫面：
- 會議上都說 OK，私底下卻抱怨。
- 大家表面同意，但真正執行時方向各走各的。
- 需求理解不同卻沒講清楚，最後返工浪費時間。
- 技術決策變成權力遊戲，而不是討論。
衝突拖越久，情緒越深，後面越難收拾。
沒有處理的衝突，就像未關閉的 Bug：
「短期不痛，但技術債一直躲在那裡，最後一定會爆。」
敏捷需要能被「看見」的衝突
敏捷強調透明、回饋、持續改善，但如果團隊連「不同意見」都不敢講，那敏捷只會變成例行流程。
一個成熟的團隊會把衝突視為：
- 一種對齊認知的方式。
- 找團隊盲點的機會。
- 能讓隱性的風險浮現。
- 讓不同觀點互相撞擊，做出更好的決策。
某種程度上，如果一個團隊長期都沒有衝突，反而應該擔心：
- 是不是大家不敢講？
- 是不是假共識？
- 是不是其實沒有人真正投入？
沒有衝突，就沒有真正的合作。衝突不是敵人，沒做好衝突管理並且壓抑衝突才是。
只有當「衝突能被看見、被討論、被處理」，團隊才有機會進入下一步：
使用正確的方法來應對正確的衝突階段。
真正的問題不在於「有沒有衝突」，而是「衝突到了哪個階段？我們做了什麼管理？」
兩個模型的定位：「五階段衝突」與「Thomas–Kilmann 衝突模型」
在處理團隊衝突時，單靠一套模型往往不夠。
因為衝突本身有兩個面向：
- 衝突現在已經升級到什麼程度？（狀態判斷）
- 我們現在應該用什麼策略來處理？（行為模式）
這兩個問題剛好分別對應到：
- Speed Leas 的五階段衝突（Five Levels of Conflict）
判斷「事情現在嚴重到哪裡了」。 - Thomas–Kilmann 衝突解決模型（Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument, TKI）
指導「怎麼回應」。
簡單講：
五階段是溫度計，TKI 是工具箱。
沒有溫度計，會不知道什麼時候該做、該做到什麼程度。沒有工具箱，會不知道在這種情境下怎麼做。
「五階段衝突」：衝突目前升級到哪一階段？
Speed Leas 的五個階段，核心是幫助判斷「衝突已經演變到什麼程度」。
- 階段一：解決問題（Problem to Solve）
大家能冷靜討論、具建設性、高互信、聚焦問題本身。 - 階段二：意見分歧（Disagreement）
視角不同、開始堅持立場，但仍能討論。 - 階段三：競爭（Contest）
過程變成競爭與較勁，重心開始偏離問題本身，比氣勢而不是比方案。 - 階段四：聖戰（Crusade）
開始拉盟友、貼標籤、帶入情緒與價值觀。 - 階段五：世界大戰（World War）
完全破裂，已無法靠團隊內部自行解決，需要外部強力介入才能收拾。
五個階段解決的是狀態判斷的問題。
如果沒看出衝突已經升到階段三（競爭）或階段四（聖戰），就會用錯方式處理，甚至還會因為「想引導合作」反而讓衝突更糟。
TKI：面對衝突時有哪些策略可以選？
TKI 強調的是五種行為模式：
- 競爭（Competing）。
- 迴避（Avoiding）。
- 退讓（Accommodating）。
- 妥協（Compromising）。
- 合作（Collaborating）。
本質是協助回答：
「在這個衝突情境下，我想要的結果是什麼？我願不願意合作？我需要多強硬？」
TKI 解決的是行為選擇的問題。但它無法說明現在衝突的溫度是不是已經高到不能單靠對話解決。
這也是為什麼很多團隊知道 TKI，卻還是不知道什麼時候該用合作、什麼時候該用妥協、什麼時候反而要果斷一點。
為什麼需要兩個一起用？（工具箱加溫度計）
靠 TKI，我們能選擇：要合作？要妥協？還是要先迴避？
靠五階段衝突，我們能知道：現在還能合作嗎？還是已經要找中立者？還是已經快燒起來？
如果把兩者結合：
- 在階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）
合作、妥協，能提高決策品質。 - 在階段三（競爭）
需要更明確的界線，有時甚至需要短暫的競爭（例如快速決策），避免升級。 - 在階段四（聖戰）和階段五（世界大戰）
任何合作討論都無效，需要外部介入或重新設計決策方式。
這也是敏捷團隊常見的盲點：
以為「多合作就會變好」，結果衝突明明已經到階段三（競爭），卻硬逼大家用「合作」討論，最後只會更糟。
TKI 告訴我們可以怎麼做。五階段衝突告訴我們現在什麼方法還有效。
這兩個模型一起使用，才能讓團隊真正看見衝突、理解衝突、並選擇適合的衝突管理方式，而不是靠直覺硬撐。
之前有一個營運部門的主管，典型的「戰狼」性格。
對系統需求的第一考量永遠是他能不能少做一點事，而不是業務合理性或未來擴充性，如果之後出了問題自然也是一副都不是他的事的態度。
公司的流程是需求由他提出，再由 IT 制定包含業務流程的解決方案。往往前期討論還算平和，只是我們一旦提出不符他想像的作法，他就開始找各種奇怪的理由挑戰。
前幾次還能用資料說服，但後來的會議一開始就直接跳到「競爭」階段，完全沒有討論空間。
某次同事乾脆問他能不能直接說出想要的做法，他竟回：「這是你們的事，難道要我教你們正確答案嗎？」說出這句話的那一刻，所謂的「合作」就不可能再成立了。
有趣的是，營運部門的人非常喜歡他，因為九成的工作都被他成功往外丟，但其他部門卻再也沒有人願意跟他溝通。
最後幾次會議，只能請大老闆一起進場，用明確的「指令」壓著他點頭。再沒多久，他便帶著一筆可觀的補償金，心滿意足地離開公司。
人本來就是複雜的生物，每個人都有自己的想法，互動也牽涉情緒、立場、動機，難以用理論完全理論解釋。
雖然 Speed Leas 僅把衝突粗分成五個階段，但仍能提供方向。
至少讓我們知道在這樣的情境下，哪些做法成功的機率會比其他方法高。並藉以調整自己的心態，避免被衝突氣氛影響，迷失了自我的方向。
TKI 五種衝突行為風格
Thomas–Kilmann 衝突解決模型（Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument, TKI）用兩個軸線（自信、合作），把所有衝突時的行為模式分成五種。
重點不是把人分類，而是讓我們在衝突時能更快看懂：
- 現在的反應像是哪一種？
- 對這個情境來說，這個反應有效嗎？
- 有沒有其他更適合的方式？
競爭型（Competing）：高自信、低合作
競爭型的核心是「我要先把問題解掉」，速度優先。
常見情境：
- 服務掛掉，時間就是關鍵：要先決定如何減火、不需要民主。
- 有明顯的安全風險：需要強勢拉住方向。
- 技術債已經拖太久：必須有人拍板。
競爭型不是壞，它是在時間緊急、風險明確並且需要強而快速的決策時才有效。
如果在不該強硬的地方強硬，就容易讓衝突升級到階段三（競爭）。
迴避型（Avoiding）：低自信、低合作
表面上看起來是「大家和平」，但其實只是：
- 不想跟別人吵。
- 不想扛責任。
- 不想面對問題。
- 不知道怎麼討論事實。
短期可以維持氣氛，但長期什麼都沒解決。
常常發生在以下的情境中：
- 跨部門衝突不想卡關。
- 新成員害怕破壞氣氛。
- Scrum Master 不確定是否該介入。
- 討論技術方向時不想得罪人。
迴避不是永遠不好，它適用在「先冷靜一下」的小休息，但絕不能當成主要策略。
否則衝突會默默升級，從階段一直接跳到階段三（競爭）。
退讓型（Accommodating）：低自信、高合作
退讓型看起來像是「你們開心就好」，本質是把自己的需求往後擺。
適用在：
- 關係比議題更重要。
- 對方在此議題更有專業。
- 真的沒有強烈偏好。
但如果退讓變成習慣，問題就會累積成心理負債。
敏捷團隊常見的情況：
- 新人永遠不敢提出不同意見。
- PO 害怕破壞關係，把需求全收。
- 工程師為了不惹麻煩，只能默默加班補洞。
退讓能建立善意，但不能用來解決結構性議題。
妥協型（Compromising）：中自信、中合作
妥協型的典型特徵是：
- 快速找到中間點。
- 每個人都退一步。
- 短時間能往前走。
適合在以下情境中使用：
- 時間有限的會議。
- 需要快速決定的小議題。
- 各方想先前進，不追求最佳方案。
妥協雖然很「實用」，但也會有可能沒有人真正滿意，只是延後真正的衝突，或是不一定會得到最好的方案等副作用。
這是敏捷現場最常被誤用的一種模式。
合作型（Collaborating）：高自信、高合作
合作型（或稱統合型）是五種模式裡最「漂亮」的一種：
大家一起對焦問題、一起找資料、一起找更佳方案。
適合在：
- 高風險技術決策。
- 多角色、多利益的複雜需求。
- 需要創新解法的情境。
合作型常被視為理想，但它有一個現實限制：
需要時間、信任、良好溝通品質。
如果團隊信任還不夠、衝突等級偏高、時程緊迫，硬要合作只會讓衝突升級更快。
五種模式不是好壞，而是工具箱
這五種模式都很常用，也都有適用情境。
真正的問題是在「錯誤的情境下用錯誤模式」：
- 只會用一種模式。
- 沒注意到衝突其實已升級。
- 用合作處理階段三（競爭）和階段四（聖戰）的衝突。
Speed Leas：衝突的五個階段
如果說 TKI 解決的是「怎麼回應衝突」，那 Speed Leas 的五階段衝突（Five Levels of Conflict），就是說明「衝突現在燒到哪裡了」。
這套模型很務實，也很殘酷。因為多數團隊看起來有很多衝突，其實都是因為衝突等到了升到階段三（競爭）以上才開始處理。
到那個時候，光靠對話基本上也已經救不回來。
階段一：解決問題（Problem to Solve）
在這個階段，其實還不算衝突。大家只是看到不同問題觀點，討論依舊冷靜、聚焦、務實。
特徵是：
- 大家的關心焦點是「問題」而不是「立場」。
- 能傾聽對方講什麼，而不是猜對方心裡想什麼。
- 幾乎沒有情緒性的表達。
- 決策可以靠資料、流程、假設前提來整理。
敏捷中的許多健康討論（技術方案比較、需求澄清）都屬於階段一。
這階段最容易「靠合作」解決，也是 TKI 最好發揮的時候。
階段二：意見分歧（Disagreement）
一旦衝突升級到階段二，便開始帶有「立場」。
常見畫面如下：
- 「我覺得 A 比較好。」「但我覺得 B 比較穩。」
- 雖然有不同意見，但彼此還能互聽。
- 對事多於對人，只是語氣開始略微僵硬。
這時候衝突仍然可控，只要有人把焦點拉回問題（資料、假設前提、風險），通常能回到階段一（解決問題）。
Scrum Master 在這階段若能介入，就能阻止衝突升級。
階段三：競爭（Contest）
階段三是許多開發團隊最常陷入的狀態。焦點從「什麼方案比較適合」變成「誰比較強、誰要贏」。
常見徵兆：
- 開始強調自己立場合理、對方不懂。
- 語氣變重、開始反駁而不是聆聽。
- 過去的小不滿會一併冒出來。
- 會把其他議題一起帶出來「順便算帳」。
這階段就像技術選型吵到一半變成「我要證明我比較厲害、我不能輸」的心理拉鋸：
講的是技術，吵的是尊嚴。
如果不處理，會非常快地升到階段四。
這時候合作模式會開始失效，比較需要的是清楚界線、決策流程、和明確的角色權責。
階段四：聖戰（Crusade）
「聖戰」這個字表示衝突已經不是為了解問題，而是「證明自己是對的」或「對方是錯的」。
特徵非常明顯：
- 開始拉盟友。（「你看，他是不是常常這樣？」）
- 出現標籤化。（「前端都這樣」「後端都很慢」）
- 過去事件被重新翻出來助攻。
- 情緒蓄積，討論變成人際衝突。
在階段四，任何試圖用合作或妥協的方式「講道理」，都只會被視為挑釁。
此時需要的不是技巧，而是：
- 中立的第三方。
- 暫停討論。
- 更換溝通形式。
- 重新界定問題。
簡單說：
階段四是靠團隊自己已經救不回來的階段。
階段五：世界大戰（World War）
這階段的衝突已經完全破裂。
雙方不再關注議題，也不想找到更好方案，而是：
- 我不要輸。
- 我不想跟他工作。
- 我拒絕任何合作。
- 看對方失敗會讓我感覺比較爽。
這時候，會議毫無意義、不存在任何合作的可能性。
世界大戰無法靠「好好溝通」能化解的，只能：
- 組織介入。
- 調整組織架構。
- 重新分工。
- 讓彼此不再需要密集協作。
透過調整團隊、人力調度等組織層面的變動措施才有可能終止衝突。
越早發現，越容易處理
Speed Leas 的模型對敏捷團隊最大的價值，是讓我們知道：
- 階段一（解決問題）是最佳處理點。
- 階段二（意見分歧）還能靠對話拉回。
- 階段三（競爭）需要明確界線與流程。
- 階段四（聖戰）和階段五（世界大戰）基本無法單靠團隊自己救。
這也是為什麼很多團隊覺得「合作沒用」：
合作不是沒用，在階段三（競爭）之後才開始想要合作，當然不會有用。
兩個模型如何結合？逐階段選策略
Speed Leas 告訴我們「衝突現在燒到哪一階」。TKI 告訴我們「怎麼回應衝突」。
把兩個模型一起用，我們才能知道：
「現在適合用哪種方式處理？哪些方式反而會讓事情更糟？」
在敏捷團隊裡，衝突升級速度往往比想像快。如果沒做好衝突管理，在錯的階段使用錯的 TKI 模式，就會直接加速升級。
下面用五個階段逐一拆解，讓團隊能快速對應日常情境。
階段一：解決問題（Problem to Solve），最適合合作與妥協的階段
這是衝突最健康、最有價值的狀態。大家還在討論問題，而不是互相防衛。
推薦使用的 TKI 模式：
- 合作型（Collaborating）
對齊前提、找更好的方案。 - 妥協型（Compromising）
快速前進、避免卡住。 - 適度地退讓（Accommodating）
若對議題沒強烈偏好。
不適合的模式：
- 競爭型（Competing）
會讓大家突然緊張。 - 迴避型（Avoiding）
會錯過最佳討論時機。
階段二：意見分歧（Disagreement），仍能對話，但立場開始拉開
階段二是最容易「誤判」的階段。大家覺得只是意見不同，但其實情緒已經開始升溫。
推薦使用的 TKI 模式：
- 妥協型（Compromising）
先對焦共識、產出初步方向。 - 合作型（Collaborating
若時間允許，應充分討論，聚焦解決方案。 - 部分退讓（Accommodating
對非關鍵且無嚴重後果影響的議題。
可能加速升級的模式：
- 競爭型（Competing）
會把分歧直接拉到對抗層級。 - 迴避型（Avoiding）
讓問題往後累積，之後在一次爆炸。
階段三：競爭（Contest），容易出現的階段
這階段的重點已經不是原本討論的問題，是「我不能輸」、「我要證明我對」。
這時候最容易誤用 TKI，尤其硬用合作模式只會讓衝突升級得更快。
推薦使用的 TKI 模式：
- 競爭型（Competing）
在需要快速決策、風險高的議題上拍板。 - 妥協型（Compromising）
設定清楚討論框架（例如時間盒限制）暫時收攤。 - 短暫迴避（Avoiding）
短暫地暫停會議，讓情緒降溫。
不建議的模式：
- 合作型（Collaborating）
會被解讀成試圖「說服我」、反而更刺激對方。 - 過度退讓（Accommodating）
會讓某方覺得被羞辱或不被尊重。
這階段 Scrum Master 最重要的不是協助理性討論，應該是：
- 換成結構化流程。
- 定義決策權責。
- 避免語言再刺激對方。
階段四：聖戰（Crusade），衝突價值觀化、開始拉盟友
衝突已經與技術無關，變成「我 vs 你」或「我們 vs 他們」。
在這階段，任何 TKI 模式都不會有效，因為行為策略已經無法解決情緒與價值觀衝突。
唯一有效的是降低衝突強度，重建討論結構。
雖僅部分有效，但仍可採用的 TKI 模式：
- 迴避型（Avoiding）
暫停討論、先讓情緒降溫。 - 有限妥協（Compromising）
用最小共識先避免升到階段五（世界大戰）。
完全無效甚至有害的模式：
- 合作型（Collaborating）
會被視為強迫和諧，道德綁架。 - 競爭型（Competing）
會讓衝突一秒升級。 - 退讓型（Accommodating）
會讓另一方更強勢，拉大對立。
此階段需要：
- 中立第三方。
- 結構化協作方式。
- 重設問題邊界。
- 判斷需要組織層的介入。
階段五：世界大戰（World War），關係破裂、失去信任、必須外部介入
階段五的衝突已經不是「策略」能處理的。這不是技術討論，而是「我拒絕跟這個人再合作」。
此階段 TKI 幾乎失效，因為五種模式都建立在「仍然有基礎關係」的前提下。
但階段五已經沒有互信關係可以支撐任何對話。
唯一可能有效的做法：
- 外部介入。（管理層、HR、中立協調者）
- 調整角色、任務或團隊配置。
- 重新界定合作方式。
- 暫時隔離衝突雙方。
這時候已經不是在處理衝突，是在處理關係破裂。
如何判斷衝突正在升級？五個實務指標
實務上不會有人討論到一半突然說：「現在我們正式進入階段三了。」
所以比較實際的做法是觀察「現場氣氛」的變化。
下面這五個指標，只要連續命中兩到三個，通常就代表衝突正在往上升級：
- 語氣從討論變成辯論，再變成攻擊
- 階段一（解決問題）
語氣正常，會說「我們可以」「是不是可以」。 - 階段二（意見分歧）
出現「我覺得你」「你這樣會」。 - 階段三（競爭）之後
開始出現「你每次都」「你根本不懂」。
- 階段一（解決問題）
- 焦點從「問題」轉向「人」
- 一開始大家在談需求、架構、流程。
- 升級後開始出現：「你那個做法害我們」「都是你那次決定」
- 過去事件被翻出來，一次算總帳
- 「上次專案你也這樣。」「之前就說過這樣會出事，你都不聽。」
- 私下討論變多，公開討論變少
- 開始出現小圈圈，如 Slack 私聊、私下抱怨、分組結盟。會議中大家變得客氣又空泛，但會後私下的訊息暴增。
- 身體語言與沉默變得「有重量」
- 翻白眼、重嘆氣、交叉雙臂、刻意不看對方。
- 某些人整場會議都不說話，只在會後私下發洩。
簡單的判斷心法是：
- 只是在吵「事情」
多半還在階段一（解決問題）或階段二（意見分歧），可以用合作、妥協。 - 開始在吵「誰對誰錯」
多半是階段三（競爭），要注意別再加碼。 - 變成「我們這邊 vs 他們那邊」
多半是階段四和階段五，需要結構重整或外部介入。
不要在錯誤的階段使用錯誤的衝突管理策略
兩個模型結合後會很清楚看到一個關鍵原則：
- 階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）
合作、妥協最有效。 - 階段三（競爭）
需要更明確的界線與拍板，而不是更多討論。 - 階段四（聖戰）和階段五（世界大戰）
靠 TKI 已經救不回來，必須換協作結構或找外部協助。
敏捷團隊最大的陷阱是：
衝突其實已經在階段三（競爭），卻還在用階段一（解決問題）的合作方式討論。
這不但是無效的衝突管理，還會讓衝突升級得更快。
敏捷團隊在日常流程應用衝突管理？
如果只是理解模型，其實並不能真正做好衝突管理。
真正的挑戰是敏捷團隊每天都在開會、對齊、協作，衝突根本無法避免。
敏捷流程裡最常發生衝突的四個場景：
- Planning（需求、拆解、估點）。
- Retrospective（責任、流程、情緒）。
- 技術決策（架構、風險、性能、技術債）。
- 跨部門協作。
場景一：Sprint Planning，需求與拆解的衝突
典型衝突：
- PO 解釋需求時，工程師覺得不合理。
- 拆解方式上意見不同（前後端／不同模組）。
- 估點時對複雜度認知不同。
衝突通常發生在階段一（解決問題）和階段二（意見分歧），此時 TKI 的合作、妥協都非常有效。
適用策略：
- 合作型（Collaborating）
用資料、案例、流程把前提釐清。例如：- 為什麼這個需求需要這樣拆？
- 有沒有其他風險比較低的方式？
- 妥協型（Compromising）
若時間有限，先找能前進的方向。例如：- 「先做部分功能，下個 Sprint 看成效再補強」。
- 避免使用競爭型（Competing）
這會把討論直接推向階段三（競爭），讓 Planning 變成面子的對決。
升級警訊：
如果開始有人說：「你們前端每次都」或是「我覺得這根本不合理」。
那代表討論正往階段三（競爭）走。
場景二：Retrospective，責任、流程、情緒的衝突
Retrospective 是最容易發生階段三（競爭）和階段四（聖戰）的地方，因為議題通常涉及：
- 誰做錯。
- 哪裡卡住。
- 哪個角色沒做到位。
- 誰擋住了流程。
在階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）可以使用合作、妥協。
例如：
- 聲明問題不是針對個人。
- 找流程或資訊的盲點。
- 尋找改善方法。
但在階段三（競爭，如果 Retrospective 出現以下語句：
- 「上次就說過了，你又不改。」
- 「這根本不是我們的問題，是他們。」
那已經不是改善討論，是意氣之爭（Battle of egos）。
有效策略：
- 時間盒
先暫停一下讓情緒降溫。 - 分組討論
將雙方分成不同小組，避免直接正面對撞。 - 重新界定問題
從「誰造成的」改成「我們怎麼避免再次發生」。
不要硬用合作模式，會被當成說教或道德綁架。
在階段四（聖戰）時，Retrospective 容易出現「我們 vs 他們」。
例如：
- A 小組覺得 B 小組常拖。
- B 小組覺得 A 小組亂改規格。
此時需要：
- 中立的 Scrum Master。
- 更結構化的討論。（例如 5 個為什麼 / 根本原因分析）
- 必要時找主管協助重設邊界。
合作在階段四（聖戰）時幾乎沒效。
場景三：技術決策，架構、風險與技術債的衝突
技術討論是最容易直接跳到階段三（競爭）的地方。因為這裡不只是解問題，還牽涉到專業、自尊與多年經驗。
當討論在階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）時，合作型是最有效的。
大家能對焦在效能、可維護性和整體架構一致性上，甚至能產生創新方案。
但在階段三（競爭），如果討論開始變成：
- 「你這做法會害死整個系統。」
- 「你根本不懂這個 pattern。」
- 「我們以前都是這樣做。」
這時要用的不是合作，應該改用：
- 清楚的問題框架。（框出決策範圍）
- 時間盒。
- 定義決策權責。（由誰拍板）
- 必要時先把問題拆小，再分別討論局部。
這階段最需要避免的是把技術爭論拖成意氣之爭。
若演變成階段四（聖戰）和階段五（世界大戰），就已經不是技術問題，是關係破裂。
例如：
- 某人拒絕 Review 某人的 PR。
- 開始各自分派系，不願意合作。
- 團隊成員出現個人攻擊。
這時候就不是用 TKI 了，只能依靠：
- 重新分工。
- 外部協調。
- 重設合作模式。
甚至可能需要組織層面介入。
場景四：跨部門協作，價值觀對撞
跨部門合作的衝突，跟單一團隊內部很不一樣，因為背後常常是「價值觀不同」：
- 業務 / 行銷：重速度、重市場機會。
- 產品：重整體體驗與長期價值。
- 開發：重穩定性與可維護性。
- 運維 / 資安：重風險與控管。
一開始大家只是在討論需求與時程，看起來只是階段一（解決問題）和階段二（意見分歧），但很容易演變成：
- 「你們開發都只會說做不到，永遠都在延遲交付。」
- 「業務為了簽訂單，只會亂承諾要求，不管後面死活。」
這種講法其實已經踩到階段四（聖戰）的界線上，不是在討論事情，是在批評「那一類人」。
一開始階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）時，可以採用合作型加妥協型。
- 用共同目標對齊，例如「這一季的業務目標是什麼？」
- 把各自的顧慮拆開來，例如：
- 業務：時機錯過的風險。
- 開發：品質與穩定度的風險。
當錯誤判斷階段，用錯了應對模式：
- 若一開始就用競爭型，例如高層直接拍板「就是要這樣做」，衝突很容易直接跳到階段三（競爭）競爭或是階段四（聖戰）。
- 若一直用迴避型，例如「先別吵，專案先走再說」，問題會在之後任何一次延期、出事時一次爆開。
這種跨部門衝突，最關鍵的不是「誰讓步」，是「能不能先說清楚大家各自在保護什麼價值」。
只要價值沒談開，很快就會從階段二（意見分歧）跳成階段四（聖戰）。
Scrum Master 該用哪一套方法介入衝突？
Scrum Master 面對衝突時，雖然知道得做好衝突管理，但常卡在一個問題：
「我現在該不該出手？要用哪一種方式出手？」
階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）：主持人模式加合作與妥協
場景特徵：
- 大家還在針對事情說話。
- 只是看法不同、資訊不完整。
- 語氣有點堅持，但還沒情緒化。
Scrum Master 可以做的事：
- 用提問促進合作（Collaborating）
- 「我們先釐清一下大家共識到哪裡？」
- 「有沒有資料可以支持這兩種看法？」
- 用時間盒與共識收斂做妥協（Compromising）
- 「我們先決定接下來兩週怎麼做，之後再回頭驗證。」
這時不用急著「滅火」，比較像幫大家把問題講清楚。
階段三（競爭）：界線與結構，比合作更重要
場景特徵：
- 開始出現意氣之爭的訊號。
- 對話變成交互反駁。
- 有人語氣明顯上升、臉色明顯不好。
這時 Scrum Master 最常犯的錯就是還在試著「讓大家互相理解」、「鼓勵表達感受」。這些在階段一和階段二很有效，在階段三（競爭）只會加速升溫。
比較有效的介入方式應是引入「結構」而不是「感性說服」，例如：
- 設定時間盒
我們再各自用 2 分鐘說明一次重點，然後來決定下一步。 - 確認決策機制
這件事最後是誰負責拍板？我們是不是可以把決策權交給那個角色？ - 把問題拆小
看起來大家混在一起討論了兩三個不同議題，我們先切成 A / B 兩塊。
在階段三（競爭），「幫大家講清楚角色、界線和決策方式」比「和氣」重要。
階段四（聖戰）和階段五（世界大戰）：別再想靠流程救火，要拉進外部資源
場景特徵：
- 已經出現結盟、貼標籤、私下抱怨。
- 當事人彼此不信任，甚至不想同場開會。
- 有人明講「我不想跟他合作」。
這時候 Scrum Master 不是「再試一次新的引導技巧」，而是要誠實承認：
這已經超過一個會議技巧能解決的範圍。
還可以嘗試做的事情如下：
- 把情況具體描述給主管或敏捷教練：
- 發生了多久？
- 牽涉哪些人？
- 曾試過哪些方式？
- 建議改變溝通結構：
- 分組討論、不同層級分開開會。
- 讓決策改由更加中立的角色負責。
- 必要時建議調整團隊配置。
這個階段 Scrum Master 的角色比較像「回報與設計新合作方式的顧問」，而不是「再試一次不同會議議程的主持人」。
Scrum Master 不需要當消防員，但要隨時小心火燭
不用等到衝突燒起來才出現，也不用每次都硬上去滅火。
比較健康的做法是：
- 在階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）
多用提問、合作與妥協，讓衝突變成建設性對話。 - 在階段三（競爭）
停止「多聊一點」，改用結構、角色與決策方式降溫。 - 在階段四（聖戰）和階段五（世界大戰）
承認這已經超出會議技巧能處理的範圍，尋求結構或組織層協助。
Scrum Master 真正的價值，不是讓團隊「沒有衝突」，是讓衝突停留在可以處理、可以學習的區間，不要放任它一路演變到世界大戰。
衝突管理常見的錯誤與反模式
TKI 和五階段衝突都是很好理解的模型，真正困難的是一旦應用在真實團隊，常常會因為使用方式錯誤而造成「反效果」更強。
下面整理幾個在敏捷團隊裡最常見、也最容易被忽略的反模式。如果團隊踩中其中兩三項，衝突處理通常會越弄越糟。
反模式 1：把 TKI 當人格測驗，而不是行為策略
很多人第一次看到五種衝突模式，會下意識說：
- 「我應該是合作型。」
- 「他一定是競爭型，所以很難講話。」
- 「那個人超迴避。」
但 TKI 講的不是「你是誰」，是「你在這個情境下選擇什麼行為」。
把 TKI 當人格，就會變成：
- 把問題歸咎在某些人的個性上。
- 忽略實際的情境與上下文。
- 沒有思考什麼策略最適合當下。
一旦貼上標籤，衝突反而會升級得更快。
反模式 2：永遠推崇「合作」，結果讓衝突升級更快
合作（Collaborating）看起來是最成熟、最理想的模式。
很多 Scrum Master 也會天真地相信「只要我們好好談，大家就能找到更好的方案。」
但事實是：
- 合作只能在階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）使用。
- 在階段三（競爭）之後還硬要求合作只會火上加油。
- 在階段四（聖戰）和階段五（世界大戰）根本無效，甚至會被誤會成偏袒。
一個常見的錯誤場景是技術討論已經變成各自的面子爭論，主持人還是硬要說：「讓我們一起找共同點，好嗎？」
這句話表面溫柔，但在當事人耳裡會變：
- 「你們冷靜點，我來教你們怎麼當大人。」
- 「你們兩個的問題一樣大。」
- 「你要讓步一點。」
這會大幅降低心理安全，並且讓衝突馬上跳到階段四（聖戰）。
反模式 3：迴避型被當成「成熟」、「大局為重」
迴避（Avoiding）在某些文化比較強的組織裡，常常被視為「有風度、不挑起衝突」。
但其實迴避只適合用在：
- 需要暫時冷靜。
- 衝突過於瑣碎不值得花時間。
如果把迴避當主要策略，通常會導致：
- 真正的問題一直累積。
- 成員表面客氣、內心委屈。
- 會議裡沉默，會議外抱怨。
- 衝突直接從階段一（解決問題）跳到階段三（競爭）
迴避不是成熟，它只是將問題延後，最終仍會爆炸。
反模式 4：看不出衝突已經升級，還在用階段一（解決問題）的方法處理
這是最常見、也是最致命的錯誤。
團隊以為現在只是意見不合或是稍微溝通不順的小問題，但其實現場已經充滿抱怨語氣、翻起舊帳、私下結盟，並且語氣越來越強硬。
這些都是階段三（競爭）和階段四（聖戰）的訊號。
如果這時候還在用：
- 彼此理解（合作型）。
- 鼓勵團隊成員講感受。
- 繼續深度討論需求。
就會讓衝突更嚴重。
你不能用階段一（解決問題）的工具處理階段四（聖戰）的問題。
反模式 5：主管加入討論卻不自知地加速衝突升級
主管的加入不是壞事，但主管的「角色權力」會自然放大衝突強度。
常見情況：
- 主管提出自己的看法後，大家都不敢反對。造成表面和諧，但實際已經階段二（意見分歧）。
- 主管偏向某一方，讓反對方直接跳到階段三（競爭）。
- 主管想調解，但是兩邊都覺得主管站錯邊，瞬間升級成階段四（聖戰）。
如果主管沒有刻意降低權力距離，就會不自覺把衝突推往更高層級。
Scrum Master 這時需要：
- 幫主管釐清他的角色：「你現在是利害關係人？決策者？還是參與者？」
- 保護團隊間的討論空間。
- 避免會議變成「權力型合作」。
反模式 6：誤把性格或文化問題當成流程問題
此類反模式舉例來說：
- 工程師 A 很直接，但團隊以為是語氣問題。
- PO 很含蓄，讓團隊以為他沒有立場。
- 公司文化偏保守，讓團隊以為大家都沒意見。
結果流程怎麼調都沒用，因為真正的問題在：
- 權力距離。
- 安全感。
- 自尊。
- 文化差異。
單靠流程技巧其實處理不了這些深層問題。
模型不是有用有保佑，錯用會比不用更危險
所有反模式都指向一件事：
衝突本身不是問題，用錯方式處理才是。
最常見的悲劇場景就是：
以為大家只是意見不同（階段一或階段二），其實已經跳到爭面子的勝負（階段三），還硬要團隊合作、深度討論，結果就是讓衝突提升到階段四（聖戰）。
當團隊能分辨現在在哪個階段並選對策略，衝突才會是讓團隊更成熟的關鍵時刻。
結語：衝突不是毒藥，是團隊真正開始合作的起點
很多團隊會把「沒有衝突」當成團隊成熟的象徵，但在實務裡，沒有衝突通常不代表和諧，而是：
- 不敢講。
- 不想講。
- 講了也沒用。
- 反正講了只是找麻煩。
這樣的沉默，反而比衝突更危險。
真正成熟的團隊不是沒有衝突，是衝突一來，知道怎麼面對，不會原地爆炸。
懂模型沒有用，能在當下看懂「現在的階段」才有用
「五階段衝突」告訴我們：「現在適合用哪些選擇？」
TKI 告訴我們：「你有哪些選擇？」
兩個模型結合起來，我們才會知道：
- 階段一（解決問題）和階段二（意見分歧）
合作最有效。 - 階段三（競爭）
要更換溝通結構與明確界線。 - 階段四（聖戰）和階段五（世界大戰）
單靠對話救不回來，必須有外部協助。 - 意氣之爭（Battle of egos）不是個性造成的，是自然升級的副作用。
當看懂這個脈絡，衝突管理就不再神祕，也不再可怕。
團隊文化的核心不是「和諧」，是「可以安全地表達不同意」
敏捷之所以強調透明與回饋，不是為了形式，是因為：
- 違背直覺的決策可以被挑戰。
- 看不到的風險能被說出來。
- 不同視角能幫助團隊補齊盲點。
- 技術與需求可以真正對齊。
真正讓團隊崩解的不是衝突，是不敢衝突。
衝突不是壞事，壞的是壓著不講
衝突本身不會毀掉團隊，不正視衝突管理，壓住衝突、忽略衝突、或在錯的階段用錯方式處理，才會真正毀掉團隊。
當團隊開始懂得：
- 用「五階段衝突」判斷當下在哪一個階段。
- 用 TKI 選擇適合的衝突回應策略。
- 在意氣之爭前及時拉回問題。
- 在團隊真的爆掉前敢求助外部力量。
那團隊的安全感、協作品質和決策速度，自然也就會一起上來。
衝突不是魔鬼，它只是告訴我們：
這裡有東西需要一起面對、一起變好。
