Scrum@Scale 是什麼
Scrum 在單一團隊情境下，可以做到角色清楚、事件固定，透過透明與回饋，團隊在每個 Sprint 中持續調整做法，穩定交付價值。
但當 Scrum 開始被用在「多個團隊共同開發同一個產品」時，就會有一堆問題很快地浮上檯面。
表面上看起來，每個團隊都在照著流程跑 Scrum。
Daily Scrum 有開、Sprint Planning 有做、Review 和 Retrospective 也都沒有少。但 Sprint 結束時，整體成果卻常常無法順利整合，風險被一路往後推，直到最後一刻才全部爆開。
這正是 Scrum@Scale 想處理的問題。
Scrum 擴展到多團隊時，真正卡住的是什麼
當組織內的 Scrum Team 數量增加時，會反覆出現兩類問題。
- 交付相關的問題
團隊變多之後，跨團隊依賴、重複工作與溝通成本開始快速累積，導致每個團隊實際能交付的「完成工作量」反而下降。
單一團隊時期被掩蓋的流程缺陷與技術問題，會在規模放大後被等比例放大。 - 決策相關的問題
原本的管理與決策結構，往往無法支撐這種多團隊同時運作的節奏。
優先順序彼此競爭、方向難以快速調整，組織對市場變化的反應速度開始明顯變慢。
這些問題的共通點在於：Scrum 本身沒有壞掉，但「只靠團隊層級的 Scrum」已經不足以支撐整個系統的運作。
Scrum@Scale 的基本定位與使用前提
Scrum@Scale 並不是為了取代 Scrum 而出現的框架。相反地，它明確建立在 Scrum 能夠正常運作的前提之上。
如果一個組織連 Scrum 都還跑不穩，就談不上規模化。因為所有在單一團隊中存在的問題，一旦進入多團隊情境，只會被放大，而不會自動消失。
Scrum@Scale 的定位是一套「輕量級的組織運作框架」。它的目標不是增加流程或角色，而是讓多個遵循 Scrum 的團隊，能在同一個結構下協調行動，朝向一致的產品目標前進。
Scrum@Scale 關心的不是團隊數量，而是整個團隊網路系統是否能隨著規模成長，仍然維持交付能力與決策速度。
為了達到這個目的，它刻意追求兩件事：交付能力能隨團隊數量正向線性成長，以及組織能在變動中保持商業敏捷。
為什麼「多一層管理」解決不了問題
許多組織在 Scrum 擴展受阻時，直覺反應是增加管理層級或協調角色，希望藉此控管增長的複雜度。
但這樣的做法往往只會拉長決策時間，讓問題延後浮現。
Scrum@Scale 提出的方向剛好相反。它引入「最小可行官僚」的概念，意思是在不影響價值交付的前提下，只保留最低限度、但必要的協調結構。
重點不在於管得更細，而在於讓阻礙能被快速看見、快速處理。
換句話說，Scrum@Scale 要解決的核心問題是當 Scrum 不再只是一個團隊的事時，整個組織是否還能用同樣的經驗主義方式，持續檢視、調整，並穩定往前。
這也是為什麼 Scrum@Scale 會被設計成一個「延伸 Scrum 運作邏輯」的框架，而不是一套全新的管理體系。
Scrum@Scale 的整體做法：把 Scrum 的運作方式「放大」
當 Scrum 從一個團隊擴展到多個團隊時，真正困難的地方，往往不在於「再多開幾場會議」，而在於原本在團隊內就能自然對齊的事情，會突然失去了共同的節奏。
Scrum@Scale 的整體做法，其實很單純。它並沒有重新發明一套新的工作流程，而是把 Scrum 已經證明有效的運作邏輯，用一致的方式延伸到跨團隊與組織層級，讓整體仍然能用同一套經驗主義思維前進。
Scrum@Scale 如何從單一 Scrum Team 延伸到整個組織
在單一 Scrum Team 中，有幾件事情每天都在發生。
團隊會透過事件同步進度、暴露問題，透過角色分工讓責任清楚，透過透明的狀態與回饋機制，不斷調整做法。
這套運作方式之所以行得通，是因為資訊流動順暢，決策距離很短。
Scrum@Scale 做的事情，是假設這些原則本身沒有失效，只是適用範圍變大了。
於是，它選擇用「網路結構」來組織多個 Scrum Team，讓多個團隊在必要的地方同步，而不是彼此獨立運作、直到最後才硬做整合。
在這個結構下，Scrum Team 仍然是最基本的運作單位。Scrum@Scale 並沒有把焦點移走，而是透過跨團隊的協調機制，確保每個團隊的行動仍然能累積成同一個產品的成果。
為什麼 Scrum@Scale 不是「直接放大整個組織」
在 Scrum@Scale 的設計裡，有一個很重要、卻經常被跳過的前提：
規模化的起點，不是整個組織，而是一個能正常運作的範例。
這個範例，就是所謂的「參考模型」。
參考模型指的不是文件、流程圖或理想架構，而是一組實際存在、能穩定交付的 Scrum 運作樣本。
在最基本的情況下，它是一個健康運作的 Scrum Team。在規模稍大的情境中，它也可能是一個已經能順暢協作的 Scrum of Scrums。
這個模型必須真的跑得動，而不是「理論上應該可以」。它能穩定完成 Sprint、能面對回饋調整做法、能交付已整合的成果，並且讓相關角色對 Scrum 的運作方式有共同理解。
在 Scrum@Scale 的脈絡中，擴展並不是一次完成的，而是以參考模型為基準，逐步複製運作方式，而不是複製問題。
當新的團隊加入時，問題不再是「這個團隊要怎麼照框架跑」，而是「這個團隊如何對齊既有的運作節奏與品質標準」。
這樣的擴展方式，讓 Scrum@Scale 的結構能隨著實際能力成長，而不是先設計好一個理想藍圖，再期待組織去追上。
為什麼 Scrum@Scale 強調最小可行官僚（Minimum Viable Bureaucracy, MVB）
在多團隊環境中，協調的複雜度一定會上升。因此問題在於，組織要如何回應這個複雜度。
Scrum@Scale 選擇的方向，是只建立「非有不可」的協調結構。
任何角色、事件或工件的存在理由，都指向同一件事：降低決策延遲，避免問題被層層轉交。
如果某個阻礙在團隊層級就能解決，就不需要往上拉。如果某個決策已經清楚，就不需要再經過額外的審批流程。
這樣的設計，讓組織在變大之後，仍然能保有接近單一團隊時的反應速度。
這也是為什麼 Scrum@Scale 看起來不像一套「完整治理模型」，而更像是一組必要的連接點。它關心的是系統能不能順暢運作，而不是結構本身是否漂亮。
Scrum@Scale 的基本組成概念
從整體來看，Scrum@Scale 是由多個 Scrum Team 組成的一個協作網路。
當多個團隊需要共同交付同一個產品時，這些團隊會被組織成一個可以協調整合工作的單位。這個單位的運作方式，刻意對齊 Scrum Team 的節奏與精神，而不是另起一套管理邏輯。
在這個網路中，有些問題屬於「怎麼把事情做好」，例如跨團隊阻礙、整合順序、交付節奏。有些問題則屬於「什麼才值得做」，例如產品方向、優先順序與資源配置。
Scrum@Scale 的整體結構，正是為了讓這兩類問題各自有清楚的處理路徑，又不會互相干擾。
透過這樣的設計，組織在規模放大後，仍然能維持一個關鍵能力：每一個 Sprint 結束時，不只是各個團隊完成了自己的工作，而是整體真的往前了一步。
Scrum@Scale 的核心設計：兩個循環與擴充角色
當 Scrum 擴展到多個團隊後，許多組織會遇到一個很微妙的狀況。
事情明明很多、會也開不少，但問題卻很難判斷「到底該在哪裡處理」。
有些討論卡在產品方向，有些卡在流程或整合，但最後常常混在同一個會議裡一起談，結果兩邊都沒談好。
Scrum@Scale 的核心設計，正是為了避免這種混亂。
它刻意把整個系統中會出現的問題，區分成 12 個具體元件，如戰略願景、跨團隊協調等。再分成兩條清楚的處理路徑，Scrum Master Cycle 與 Product Owner Cycle 各自形成一個循環，讓不同性質的問題不會互相干擾。
為什麼要分成 Scrum Master Cycle 與 Product Owner Cycle
在 Scrum 中，本來就存在一個重要的設計假設：
「做什麼」與「怎麼做」需要被清楚區分，否則責任就會混在一起。
當只有一個團隊時，這個界線相對容易維持。Product Owner 關心產品價值與優先順序，Scrum Master 關心流程是否順暢，兩者在同一個團隊裡自然就能對齊。
但當團隊數量增加後，這條界線會開始模糊。
產品方向的討論，很容易被流程問題打斷。流程改善的嘗試，也可能被臨時的需求調整影響。
久了之後，組織就會陷入一種狀態：大家都很忙，但沒有人能清楚說出，現在最重要的是哪一類問題。
Scrum@Scale 的做法，是把這兩類問題在結構上分開，形成兩個同時運作、但關注焦點不同的循環。一個循環專心處理「怎麼把事情做好」，另一個循環專心處理「什麼才值得做」。
Scrum Master Cycle 關心的，是整個系統能不能順暢運作。
這個循環會把注意力放在跨團隊的阻礙、流程卡點、整合風險，以及交付節奏是否穩定。它處理的是「如果方向已經確定，事情為什麼還是做不快、做不穩」。
Product Owner Cycle 則關心，整個組織是否在做同一個產品、朝同一個方向前進。
這個循環專注在產品願景、優先順序、需求拆解與資源配置。它處理的是「即使做得再快，如果方向不一致，交付的價值仍然會被稀釋」。
這兩個循環不是上下關係，也不是誰指揮誰，而是各自對不同類型的問題負責，並在必要的地方交會。
擴充角色的本質：責任視角的放大
在 Scrum@Scale 中，這兩個循環都有增加一些看起來「被放大的角色」，例如跨團隊層級的 Scrum Master 或 Product Owner。
這些角色很容易被誤解成新的管理職位，但它們的設計出發點，其實完全不同。
擴充角色存在的目的，是為了讓原本在單一團隊中就存在的責任，在多團隊情境下仍然有人承擔。當問題的影響範圍超出單一團隊時，責任視角也必須跟著放大。
以 Scrum Master 的角色來看，當阻礙只影響一個團隊時，團隊內就能處理。但當阻礙來自跨團隊依賴，甚至是組織層級的政策與結構時，就需要有角色能站在更高的視角，專心處理這類問題。
Product Owner 也是同樣的道理。當只有一個團隊時，產品優先順序相對單純。但當多個團隊同時從同一個 Backlog 拉工作時，就必須有人負責維持整體產品方向的一致性。
因此 Scrum@Scale 的擴充角色，本質上是在延伸責任範圍，而不是在增加指揮層級。
兩個循環如何同時運作而不互相干擾
這個設計最關鍵的一點，在於兩個循環各自有清楚的處理場域與節奏。
流程與交付相關的問題，會在 Scrum Master Cycle 中被看見、被追蹤、被改善。產品方向與價值相關的問題，則會在 Product Owner Cycle 中被討論、排序與調整。
它們會在團隊層級自然交會，例如在 Sprint 中實際產生的成果與回饋，但不會在結構上混為一談。
這讓組織在規模放大後，仍然能保有一個清楚的判斷方式：現在卡住的，是方向問題，還是執行問題。
當這個界線清楚，改善行動才有可能真正累積，而不是在不同層級之間反覆拉扯。
Scrum Master Cycle：怎麼把事情「一起做好」
當組織中只有一個 Scrum Team 時，許多協調工作其實不需要特別設計。問題出現了，當天就能被看見。阻礙卡住了，很快就會被提出來處理。
但當團隊數量增加後，事情就不再那麼單純。
每個團隊都可能在自己的 Sprint 中順利前進，卻在整體整合時互相卡住。不是因為有人偷懶不夠努力，是因為「跨團隊的問題，沒有清楚的處理路徑」。
Scrum Master Cycle 正是為了處理這一類問題而存在。
Scrum Master Cycle 關心的問題類型
Scrum Master Cycle 關心的，不在僅是單一團隊的產出順暢程度，是整個系統是否能穩定交付。
這個循環會持續關注幾個核心面向：
- 跨團隊依賴是否被看見。
- 阻礙是否能被快速移除。
- 整合是否成為日常行為，而不是 Sprint 結尾才一次處理。
在多團隊環境中，最常見的風險是「每個團隊都做完了自己的部分，但整體卻無法交付」。Scrum Master Cycle 試圖把這類風險往前拉，讓問題在還能調整時就浮現。
Scrum of Scrums：把協調變成日常工作
在 Scrum Master Cycle 中，一個關鍵的結構是 Scrum of Scrums（SoS）。
每個團隊會有代表參與，共同組成一個「團隊中的團隊」。SoS 團隊就如同普通的 Scrum 團隊一樣運作，有著自己的 Backlog 和事件，如 Scaled Daily Scrum 和 Scaled Retrospective。
團隊的重點不在於逐一說明各自原本的團隊做了什麼，而是在於回答幾個實際問題：
- 目前有哪些事情可能影響整體交付？
- 是否出現新的跨團隊依賴？
- 有哪些阻礙需要其他團隊或組織層級協助？
Scrum of Scrums 的運作方式，刻意對齊 Scrum Team 的精神。它不是一個為了報告進度才組成的團隊，而是一個用來同步狀態、揭露阻礙、協調行動的場域，並且確保在每個 Sprint 結束時，都能產出一份 「整合完成的增量」。
透過這樣的節奏，整合與協調不再是額外的工作，而是被納入日常運作的一部分。
Scrum of Scrums Master（SoSM）的角色定位
在 Scrum of Scrums 中，會有一個專門關心整體流程順暢度的角色，稱為 Scrum of Scrums Master。
這個角色的存在並不是為了指揮各個團隊，而是在於促進跨團隊的協作與改善。他會確保必要的協調事件能夠發生，討論不會偏離重點，阻礙被清楚記錄並追蹤後續行動。
當問題超出團隊之間可以自行解決的範圍時，Scrum of Scrums Master 也會負責把這些阻礙往更高層次帶，確保它們不會被長期忽略。
Executive Action Team：當阻礙已經不是團隊能解決的事
在多團隊環境中，並不是所有阻礙都能靠團隊之間協調解決。
有些問題，表面上看起來像流程卡住，實際上卻來自組織結構本身。例如部門邊界、既有的審批流程制度、資源配置方式，甚至是績效與獎酬機制。
這類阻礙，就算每個 Scrum Team 都運作得很成熟，也很難自行移除。
Scrum@Scale 在 Scrum Master Cycle 中，刻意設計了一個組織層級的角色集合來承擔這些責任，這就是 Executive Action Team（EAT）。
EAT 的存在意義，在於為整個組織承擔 Scrum Master 的責任。它關心的不是某一個 Sprint 是否準時完成，而是組織本身是否正在用一種支援敏捷運作的方式運行。
從循環的角度來看，EAT 是 Scrum Master Cycle 的樞紐。
當跨團隊的阻礙無法在 Scrum of Scrums 層級被解決時，就會被提升到這個層級處理。這些阻礙不再只是待辦事項，而是被視為「需要組織層級調整的改善行動」。
EAT 會負責確保幾件事情持續發生：
- 阻礙能被真正移除，而不是被記錄後長期擱置。
- 組織的規則、流程與結構，不會反過來拖慢 Scrum Team 的交付。
- Scrum 的角色、事件與工件，在組織中能被支持，而不是形式化存在。
- 負責制定「敏捷轉型」的策略與 Backlog。
因此 EAT 必須由有決策權與影響力的人組成，否則它只會變成另一個光討論問題、卻無法進行改善行動的會議。
從 Scrum@Scale 的視角來看，EAT 並不是在「管理團隊」，而是在打造一個能讓 Scrum 運作的組織環境。
它的工作成果，不是精美的文件或報告，而是：
- 移除組織層級的阻礙。
- 讓決策路徑變短。
- 跨團隊協作不再需要額外繞路。
- Scrum Team 可以把注意力放在交付價值，而不是對抗制度。
當這個層級運作得宜時，Scrum Master Cycle 才能真正形成一個完整的閉環：
團隊層級的問題被看見，跨團隊問題被協調，組織層級的阻礙被處理，改善結果再回饋到整個系統。
Scrum Master Cycle 在做的不是管理，而是清除摩擦
從整個循環來看，Scrum Master Cycle 串起了三件事情。
- 持續改善
問題被看見後，不只是記錄，而是轉化成具體的改善行動，並在後續檢視是否真的產生效果。 - 跨團隊協調
當多個團隊同時影響同一個產品時，協調本身就是交付的一部分，而不是額外負擔。 - 穩定交付
Scrum Master Cycle 的最終目標，是讓多個團隊能像一個團隊一樣運作，在每個 Sprint 結束時，交付真正整合完成的成果。
當這個循環運作順暢時，問題就不再是集中在最後一刻才爆開，而是能在還來得及調整時，就被處理掉。
Scrum Master Cycle 關心的從來不是「誰做得不夠好」，而是「系統哪裡正在拖慢大家」。
Scrum of Scrums、Scrum of Scrums Master，以及 Executive Action Team 並不是層層上疊的管理階層，而是一條逐步放大的責任鏈，確保問題能在正確的層級被處理。
當這條鏈路順暢運作時，多個團隊才能真的像一個團隊一樣，一起把事情做好。
Scrum Master Cycle 中的擴充事件
在多團隊環境中，很多問題的發生原因是因為原本只在單一團隊內有效的同步與回饋節奏，無法自然延伸到跨團隊層級。
Scrum Master Cycle 並沒有為此設計一套全新的儀式，而是把 Scrum 已經存在、且被證明有效的事件，用相同的精神放大使用，專門處理跨團隊層級的協調與改善。
Scaled Daily Scrum：讓跨團隊問題提早浮現
在單一 Scrum Team 中，Daily Scrum 的價值在於快速同步狀態，讓問題能在一天內被看見。
但當多個團隊同時開發同一個產品時，真正影響交付的風險，往往不在某一個團隊內，而是在團隊之間的依賴與互相影響。
Scaled Daily Scrum 正是為了這種情境而存在。
這個事件延續 Daily Scrum 的節奏與精神，時間短、頻率高，一樣不是進度回報會議，關心的焦點在於整體是否朝 Sprint 目標前進。
討論的重點通常會落在三件事上：
- 目前有哪些跨團隊的阻礙，可能影響整體交付。
- 是否有任何團隊的行動，會對其他團隊造成影響。
- 是否出現新的依賴關係，或有機會提前解除既有依賴。
每個參與 Scrum of Scrums（SoS）的團隊至少派出一名代表參加。除了必要的代表外，參與團隊中的任何人或多名成員也可以根據需要參加該會議。
和原本的 Daily Scrum 相同，此活動由 Scrum of Scrums Master（SoSM）負責主持與促進，並確保會議在 15 分鐘內高效完成。
透過這樣的設計，整合風險不再等到 Sprint 結束才被發現，而是在還能調整時就被攤開在檯面上。
為什麼 Scaled Daily Scrum 不是進度會議
一個常見的誤解，是把 Scaled Daily Scrum 當成「跨團隊進度報告會議」。
一旦這個事件變成輪流說明各團隊做了什麼，它的價值就會快速下降。
真正該被關心的，不是每個團隊完成了多少，而是整體是否出現了需要協調的地方。
Scrum Master Cycle 之所以需要這個事件，是因為跨團隊的問題如果沒有固定的同步節奏，很容易被各自的 Sprint 工作掩蓋，直到影響交付時才被迫處理。
Scaled Retrospective：避免各自改善，整體卻沒變好
在單一 Scrum Team 中，Sprint Retrospective 是持續改善的核心機制。
但當組織中有多個團隊時，如果每個團隊只針對自己的流程做回顧，很容易出現一種狀況：個別團隊都有進步，整體系統卻沒有明顯改善。
Scaled Retrospective 的目的，正是為了處理這個落差。
在這個事件中，關注的焦點會放在跨團隊層級的問題，例如：
- 哪些改善實驗在某些團隊中產生了效果，是否值得擴大使用。
- 是否存在影響多個團隊的共同阻礙。
- 哪些問題其實來自系統層級，而不是單一團隊的做法。
每個參與 SoS 的團隊代表，通常是其 Scrum Master，針對跨團隊層級的問題聚集在一起進行討論。並由 SoSM 負責主持與促進，確保該事件順利進行、具有生產力且符合時間盒限制。
透過把回顧視角往上拉，改善不再只停留在局部，而是有機會真正影響整個交付系統。
Scaled Retrospective 在 Scrum Master Cycle 中的角色
從循環的角度來看，Scaled Retrospective 是 Scrum Master Cycle 中「學習與調整」的關鍵節點。
這裡產生的改善行動，可能會回到各個團隊嘗試，也可能會被提升到組織層級處理。
如果沒有這個事件，跨團隊的學習很容易變成零散經驗，無法累積成組織能力。
因此，Scaled Retrospective 的價值不在於產出更多改善項目，而在於讓真正影響系統的問題，被放在對的層級處理。
事件被放大，關注點也必須跟著改變
Scrum Master Cycle 中的擴充事件，看起來只是把 Daily Scrum 與 Retrospective 放大使用，但背後其實改變的是「關注的層級」。
它們不再關心單一團隊跑得快不快，而是整個系統是否流得動、學得快、改得動。
當這些事件被正確理解並落實時，跨團隊的協調與改善，就不再是額外負擔，而是自然成為日常運作的一部分。
Product Owner Cycle：確保大家做的是「同一個產品」
在多團隊環境中，最容易被低估的問題，往往不是技術該如何整合，而是大家對於產品的方向是否一致。
每個團隊單獨來看，可能都在交付有價值的功能，也都能清楚說出自己這個 Sprint 在做什麼。
但當這些成果被放在一起檢視時，卻常會出現落差，功能彼此不衝突，卻也沒有形成一個清楚、聚焦的產品。
Product Owner Cycle 要處理的正是這類問題。
為什麼多團隊需要 Product Owner Cycle
在單一 Scrum Team 中，產品方向與優先順序通常由一位 Product Owner 就能掌握。Backlog 是一份清楚的產品路線圖，團隊只需要專心把最重要的事情做好。
但當多個團隊同時從同一個產品願景出發時，情況就會變得複雜得多。
不同團隊面對的利害關係人可能不同，收到的回饋也不一致。如果沒有一個能在整體層級持續對齊方向與優先順序的機制，Backlog 很快就會分裂成多條隱形的路線。
Product Owner Cycle 的存在目的，是讓這些分散的需求、想法與期待，重新匯聚成一條共同的產品路徑。
Product Owner Cycle 在關心什麼問題
相較於 Scrum Master Cycle 關心「怎麼把事情做好」，Product Owner Cycle 關心的是「什麼事情值得做」。
這個循環會持續處理幾個核心問題：
- 產品的整體願景是否清楚且被理解。
- 不同團隊拉取 Sprint 的工作時，是否真的指向同一個目標。
- 需求的拆解方式，是否有助於多團隊協作，而不是製造新的依賴。
換句話說，Product Owner Cycle 關心的是價值是否被集中，而不是被稀釋。
Chief Product Owner 的角色定位
在多團隊環境中，Product Owner 的責任視角也必須跟著放大。
Chief Product Owner（首席產品負責人, CPO）的角色，正是為了維持這個整體視角而存在。它負責的不是各個團隊的日常需求細節，而是整個產品 Backlog 的一致性。
這個角色會持續關注產品願景是否清楚，優先順序是否反映真正的價值，以及是否出現重複或彼此拉扯的需求方向。當不同團隊的 Backlog 開始偏離同一條主線時，這個角色需要把方向重新拉回來。
重要的是，這個角色並不是在取代團隊內的 Product Owner，而是在協助他們在同一個產品脈絡下做決策。
Executive MetaScrum：產品決策的正式場域
在多團隊情境中，產品層級的決策如果沒有固定場域，很容易在 Sprint 中被臨時插入，造成混亂。
Product Owner Cycle 因此設計了一個專門用來處理這類決策的節點，讓產品方向、優先順序與資源配置，有一個明確的討論與調整時機。
換句話說，Executive MetaScrum（EMS）是一個讓 CPO、高階主管以及關鍵利害關係人溝通的平台。
這個場域的重點，不在於回顧細節，而在於對齊整體方向。利害關係人的期待、產品策略的調整，會在這裡被轉化成清楚的 Backlog 變化，而不是直接影響各個團隊的 Sprint 進行。
透過這樣的設計，產品決策不會在組織中四處發生，而是集中在對的時間與層級處理。
Product Owner Cycle 解決的是方向分散的問題
當 Product Owner Cycle 運作順暢時，組織會開始出現一個明顯的變化。
各個團隊在 Sprint 中做的事情，會越來越容易被放在同一個產品故事中理解。功能之間的關聯變清楚，取捨的理由也更容易被說清楚。
這並不代表需求的變化減少，而是需求開始被放在同一個價值脈絡下排序。即使團隊數量增加，產品方向仍然保持聚焦。
Product Owner Cycle 的核心價值，在於讓多個團隊在規模放大後，仍然能像一個團隊一樣思考產品。
它不是為了讓決策集中，而是為了讓決策有共同依據。當這個循環運作得宜，團隊做得越快，產品脈絡才會越清楚，而不是越來越模糊。
Product Owner Cycle 中的擴充事件
當多個 Scrum Team 同時開發同一個產品時，產品相關的事件如果仍然只停留在團隊層級，很快就會出現方向分散的狀況。
Scrum@Scale 在 Product Owner Cycle 中，並沒有新增一套全新的產品流程，而是把 Scrum 已有的產品相關事件，用相同的精神延伸到跨團隊與組織層級，確保產品方向與價值判斷能被持續對齊。
Scaled Planning：讓方向與能力在同一個節奏上對齊
在單一 Scrum Team 中，Sprint Planning 的目的，是讓團隊理解要做什麼，以及如何在當前能力範圍內完成。
當多個團隊同時參與同一個產品時，單靠各自的 Sprint Planning，已經不足以確保整體方向一致。這時候需要一個能讓產品與交付視角同時被攤開來看的事件。
Scaled Planning 正是為了這個目的而存在。
在這個事件中，產品層級的優先順序，會被放在跨團隊的能力脈絡下檢視。
由產品負責人小組（包含 CPO 及各團隊 PO）負責提供關於該 Sprint 預計交付內容的見解。各團隊的 Scrum Master 提供關於團隊產能與技術能力的見解。
重點不在於逐一分派工作，而是在於確認整體方向是否可行、是否存在明顯的依賴與衝突。
透過這樣的同步，產品決策不會脫離實際交付能力，團隊也能提早看見整合風險。
Scaled Review：檢視的是整體產品，而不是團隊成果
在多團隊環境中，如果仍然只看各個團隊的 Sprint Review，很容易出現每個團隊都有成果，但產品本身卻沒有明顯進展的錯覺。
Scaled Review 的設計目的，是把焦點拉回到「整合後的產品價值」。主要參與者與負責人包括：
- 首席產品負責人 (Chief Product Owner, CPO)
負責引導該事件，他是產品負責人團隊的領導者。 - 產品負責人團隊 (Product Owner Team, PO Team)
該事件由整個產品負責人團隊共同促成，確保各團隊的優先順序一致並朝向單一路徑前進。 - 利害關係人 (Stakeholders)
產品負責人團隊需與相關利害關係人建立一致性，以確保 Backlog 實施獲得支持。 - Scrum of Scrums (SoS) 的成員
由於 SoS 的目標是作為一個整體運作並共同發布產品，各團隊的產出會在此進行整合性的審查。
這個事件關心的，不是某一個團隊完成了哪些功能，而是這些功能放在一起後，是否真的推動了產品目標。利害關係人的回饋，也是在這個層級被蒐集與解讀，而不是分散在各個團隊。
透過這樣的方式，產品回饋不再零碎，而是能直接影響整體 Backlog 的調整。
Backlog Refinement 在規模化情境下的角色
在單一 Scrum Team 中，Backlog Refinement 的目的，是讓需求足夠清楚、可實作。
當多個團隊同時拉取工作時，需求如果只在團隊層級被拆解，很容易出現重複理解或隱含依賴，反而增加整合成本。
在 Product Owner Cycle 中，Backlog Refinement 會先在整體層級進行對齊，再交由各個團隊進一步細化。
這樣的節奏，能確保拆解方向一致，同時保留團隊在實作層面的自主空間。
這也讓需求拆解成為一種促進協作的活動，而不是製造分歧的來源。
Executive MetaScrum 與產品事件的關係
Executive MetaScrum（EMS）是產品層級決策的正式場域。
從事件的角度來看，它為 Product Owner Cycle 提供了一個穩定的節奏，讓產品願景、優先順序與資源配置能被定期檢視與調整，而不會在 Sprint 進行中不斷打斷團隊。
這個節奏，讓 Scaled Planning、Scaled Review 與 Backlog Refinement 都能建立在相對穩定的方向之上，而不是隨著臨時決策反覆變動。
作為一項正式活動，EMS 會根據需要經常舉行，但每個 Sprint 至少舉行一次，以確保 Scrum of Scrums 的 Backlog 保持一致。
EMS 應由 CPO 主持，且各團隊的 PO（或其代理人）必須參加。在較小的組織中，Executive Action Team 的成員也可能同時參加 EMS 活動。
擴充事件的目的，是讓價值不被稀釋
Product Owner Cycle 中的擴充事件，看起來只是把 Planning、Review 與 Refinement 放大使用，但真正的改變，在於關注層級的轉換。
它們不再只關心「某個團隊做了什麼」，而是持續檢視「整個產品是否正在往正確的方向前進」。
當這些事件運作順暢時，團隊數量即使增加，產品的輪廓仍然會越來越清楚，而不是被各自的成果切割成碎片。
兩個循環怎麼接在一起
把 Scrum@Scale 拆成 Scrum Master Cycle 與 Product Owner Cycle，並不是為了把事情切得更碎，而是為了讓不同性質的問題能在對的地方被處理。
真正的關鍵，除了把事情的觀注點分離外，更在於這兩個循環要怎麼重新接在一起。
如果沒有清楚的交會點，組織很容易落入一種狀態：流程一直在改善，產品方向卻不斷漂移，或是策略調整得很快，交付系統卻跟不上。
Scrum@Scale 為了避免這種斷裂，在結構上刻意設計了幾個明確的連接點。
團隊流程：兩個循環的第一個交會點
在 Scrum@Scale 中，最底層的 Scrum Team 並不是被兩個循環「管理」的對象，而是整個系統的起點。
團隊流程（Team Process）本身就同時承載了兩種關注焦點。
一方面，它透過事件與實作，反映出交付過程是否順暢。另一方面，它實際產出的成果，也直接回饋產品方向是否正確。
換句話說，每一個 Sprint，都是兩個循環同時運作的地方。
團隊在 Sprint 中遇到的阻礙，會往 Scrum Master Cycle 流動。團隊交付的成果與學習，則會進入 Product Owner Cycle，影響後續的優先順序。
回饋：讓交付結果真正影響下一步決策
如果說團隊流程是兩個循環的起點，那回饋就是它們再次交會的地方。
產品回饋與交付回饋，分別會被兩個循環吸收與解讀。產品回饋會影響產品 Backlog 的調整，而交付回饋則會影響流程與跨團隊協作方式的改善。
這兩種回饋如果沒有被清楚區分，組織很容易把「做得不順」誤判成「方向錯誤」，或把「市場反應不佳」歸因成流程問題。
Scrum@Scale 的設計，讓回饋能依照性質進入不同的循環處理，避免錯誤診斷。
度量與透明：讓循環能夠自我修正
兩個循環之所以能持續運作，前提是整個系統保持高度透明。
Scrum@Scale 並不要求特定的一組度量指標，而是關心指標是否能幫助組織理解現況，因為指標通常會因特定組織以及組織內的特定功能而異。
然而，為了支持經驗主義決策並確保組織能誠實評估進度，建議至少應該衡量以下四個核心維度：
- 生產力 (Productivity)：例如每個衝刺 (Sprint) 的交付物數量變化。
- 價值交付 (Value Delivery)：例如每單位團隊投入所產生的業務價值。
- 品質 (Quality)：例如缺陷率或服務停機時間。
- 可持續性 (Sustainability)：例如團隊幸福感。
當這些資訊對所有相關角色都是可見的，兩個循環就能以相同的事實基礎進行調整，而不是各自依賴主觀感受。
從分工到閉環：形成真正的系統運作
當兩個循環透過團隊流程、回饋與透明度被串接起來時，Scrum@Scale 才真正成為一個系統，而不只是兩套並行的做法。
產品方向的調整，會反映在團隊的實際行動上。流程與協作的改善，也會回饋到產品交付的品質與節奏。
這樣的閉環，讓組織在規模放大後，仍然能維持一個核心能力：
快速學習，並依據實際結果調整下一步。
當 Scrum Master Cycle 與 Product Owner Cycle 可以在正確的位置交會時，組織便不需要在流程與方向之間來回拉扯。
改善與決策，會自然地成為同一個系統中的不同環節。
Scrum@Scale 與其他大規模敏捷框架的差異
當組織開始面對多團隊協作的挑戰時，通常不會只看到一種做法。SAFe、LeSS、Nexus、DA 等框架，往往會同時出現在選項清單中。
但這些框架之間的差異，並不只是角色多寡或事件安排不同，而是對「組織應該如何做決策、如何協調行動」的基本假設不同。
選擇重點不在於哪一套比較「完整全面」，而在於目前真正卡住的問題是什麼。
在實務中，框架之所以「用起來卡卡的」，很少是因為照做的不夠完整，而是因為一開始就選了不符合組織問題型態的做法。
有些組織需要的是高度一致的節奏與治理，有些組織則更在意彈性與決策速度。
不同的大規模敏捷框架，正是在回應這些不同的需求和情境。
Scrum@Scale 與 SAFe：最小結構與完整治理的取捨
SAFe 提供了一套相對完整的層級結構、角色設計與規劃節奏，適合需要明確對齊策略、預算與多層級治理的大型組織。
Scrum@Scale 的取向則明顯不同。它刻意只保留必要的協調結構，避免在組織中建立過多固定層級。
關心的不是如何讓每個層級都有清楚定位，而是如何降低決策延遲，讓問題能在對的層級被快速處理。
因此，Scrum@Scale 比較適合已經具備一定 Scrum 基礎，希望在不引入大量新治理結構的情況下，擴展協作範圍的組織。
Scrum@Scale 與 LeSS：結構簡化的方向不同
Large Scale Scrum（LeSS）與 Scrum@Scale 都強調「少即是多」，並且都試圖避免因為規模放大而引入過度複雜的管理層級。
差別在於，LeSS 對組織結構與角色邊界的調整要求更為徹底。它傾向推動組織深度重構，讓多個團隊真正像一個大團隊一樣運作。
Scrum@Scale 則保留較多彈性。它假設組織可以逐步調整結構，透過兩個循環與擴充角色，先解決協調與決策問題，而不一定要求一開始就做大幅度的組織重設。
這讓 Scrum@Scale 在導入節奏上，通常更容易被既有組織接受。
Scrum@Scale 與 Nexus：處理範圍的不同
Nexus 聚焦在一個相對明確的問題上：「少量 Scrum Team 之間的整合議題」。
當組織面臨的是 3 到 9 個 Scrum Team 同時開發同一個產品時，Nexus 提供了一套清楚的整合事件與角色，幫助團隊降低整合風險。
Scrum@Scale 的處理範圍則更大。它不只關心團隊之間的整合，也處理跨多個團隊群組，甚至整個組織層級的協調與決策問題。
因此，Nexus 更像是一個「整合加強器」，而 Scrum@Scale 則是一個「組織運作結構」。
Scrum@Scale 與 Disciplined Agile（DA）：結構導向與情境導向
Disciplined Agile 的核心精神，是「情境化決策」。它提供的是一個工具箱，讓組織依照自身情境，選擇合適的敏捷做法、生命週期與角色配置。
Scrum@Scale 的假設則比較明確。它以 Scrum 作為核心運作方式，關心的是當 Scrum 被大量複製後，組織要如何維持一致的協作與決策節奏。
簡單來說，DA 問的是「在這個情境下，我們該怎麼選擇做法」，Scrum@Scale 問的則是「當我們選擇用 Scrum，大規模運作時，系統要怎麼撐得住」。
從組織成熟度與文化看框架選擇
把這些差異放在一起看，可以發現一個共通點。
Scrum@Scale 比較適合那些已經能跑 Scrum、但開始因為團隊數量增加而感到協調困難的組織。
它不急著提供完整答案，而是先把最容易拖慢整體的問題，放到正確的處理路徑上。
選擇哪一個框架，從來不是靠看那個是主流，用的人最多，而是回到現實情境：
- 組織目前最大的痛點是什麼？
- 決策慢，是因為結構太少，還是太多？
- 需要的是清楚規範，還是更快的回饋？
Scrum@Scale 與其他大規模敏捷框架的差異，不在於誰比較完整，而在於各自選擇解決問題的方式不同。
理解這些差異，才能幫助組織在面對規模化挑戰時，不是急著找一套「最強框架」，而是選擇一條最適合自己現況的路。
| 比較面向 | Scrum@Scale | SAFe | LeSS | Nexus | Disciplined Agile（DA） |
|---|---|---|---|---|---|
| 核心關心問題 | 多團隊下如何降低決策延遲，維持交付流動 | 如何在大型組織中建立一致的規劃與治理節奏 | 如何用最少結構，讓多團隊像一個大團隊運作 | 如何解決少數團隊之間的整合問題 | 不同情境下，該選擇什麼樣的做法 |
| 基本設計假設 | Scrum 本身是有效的，需要的是協調結構 | 組織需要明確層級、角色與節奏來對齊 | 組織應為產品重構，而不是為框架妥協 | 整合是多團隊的主要風險來源 | 沒有單一最佳做法，必須情境化選擇 |
| 結構複雜度 | 低：只保留必要的協調結構 | 高：角色、層級與流程定義完整 | 低：刻意極簡，但對組織要求高 | 低至中：聚焦在整合相關結構 | 可變：依情境選擇，整體較完整 |
| 組織調整幅度 | 中：逐步調整即可導入 | 高：通常需要配合組織治理調整 | 高：常伴隨深度組織重構 | 低：多為現有 Scrum 團隊擴展 | 中至高：依採用範圍而定 |
| 決策方式 | 分為兩個循環，責任清楚、路徑明確 | 多層級規劃與同步節奏 | 盡量在團隊與產品層級完成 | 以整合需求為核心做決策 | 以情境與權衡為決策出發點 |
| 產品導向程度 | 高：強調單一產品與整體 Backlog | 高，但常搭配投資與價值流視角 | 非常高：一個產品、一個方向 | 高，單一產品範圍 | 視採用生命週期而定 |
| 對 Scrum 的依賴 | 非常高：以 Scrum 為核心運作方式 | 中：Scrum 是其中一種實作選項 | 非常高：嚴格延伸 Scrum | 非常高：建立在 Scrum 之上 | 低至中：Scrum 是眾多選項之一 |
| 適合的團隊數量 | 從少數團隊到整個組織 | 中到極大量團隊 | 中等規模，多團隊同產品 | 少數團隊（約 3–9） | 視情境而定 |
| 導入節奏 | 漸進式，可局部開始 | 通常起步門檻較高，結構較完整 | 導入慢但結構改變深 | 相對快速 | 視採用範圍而定 |
| 常見導入風險 | 誤以為只是多開幾個會 | 結構過重、形式化 | 組織無法承受重構幅度 | 被誤用為管理會議 | 工具太多，選擇困難 |
什麼情況下 Scrum@Scale 反而不適合
Scrum@Scale 的設計前提相當明確：組織已經能穩定運作 Scrum，問題出現在「規模放大後的協調與決策」。
如果這個前提不成立，那 Scrum@Scale 往往會無法發揮預期效果，甚至導致原本的問題被放大。
以下幾種情境，特別需要謹慎評估。
Scrum 在團隊層級尚未穩定運作
如果團隊連基本的 Sprint 節奏、透明度與回顧機制都還沒建立，直接導入 Scrum@Scale，結果通常只會是「把不成熟的 Scrum 放大」。
在這種情況下，跨團隊的同步與協調事件，很容易淪為形式化會議，問題既沒有被看見，也沒有被解決。
Scrum@Scale 並不會補足 Scrum 本身的不足，它假設基礎已經存在。
組織期待的是完整治理方案
Scrum@Scale 刻意保持結構精簡，強調最小可行官僚。
如果組織真正需要的是一套完整的治理模型，例如明確的投資決策節奏、預算配置機制與多層級規劃架構，那麼 Scrum@Scale 可能會顯得「不夠」。
這類組織往往期待框架能直接給出答案，而不是要求組織自行承擔更多判斷責任。
組織文化高度依賴指揮與控制
Scrum@Scale 的運作仰賴高度透明與分散決策。
如果組織文化仍然強烈依賴上對下指揮，跨團隊問題必須層層核准才能處理，那麼即使形式上導入 Scrum@Scale，決策延遲也不會真的下降。
在這樣的文化下，Scrum@Scale 的結構反而可能被拿來包裝既有的控制模式，失去原本的意義。
組織尚未準備好承擔「選擇的責任」
Scrum@Scale 並沒有替組織定義所有細節，而是刻意留下大量裁量空間。
這代表組織必須願意為「怎麼設計結構、怎麼調整做法」承擔責任。
如果組織期待的是「照表操課」，而不是持續學習與調整，這種開放式設計反而會讓人感到不安與混亂。
問題其實不在協調，而在產品本身
最後一個常被忽略的情境，是組織把產品策略或市場定位的問題，誤判成協作問題。
如果產品方向本身不清楚，或是根本沒有單一產品，單靠 Scrum@Scale 強化協調結構，並不會讓事情變好。
在這種情況下，組織需要先釐清產品與價值假設，而不是急著調整協作框架。
Scrum@Scale 是放大器，不是解藥
Scrum@Scale 像是一個放大器，而不是萬靈丹。
它會放大組織已經具備的能力，也會放大尚未解決的問題。
在適合的情境下，它能讓多團隊協作變得清楚而流動。在不適合的情境下，它只會讓結構看起來更複雜，卻沒有真正改善。
是否適合導入 Scrum@Scale，關鍵不在於團隊數量的多寡，而在於組織是否準備好用經驗主義的方式，面對自己正在運作的樣子。
結語：Scrum@Scale 的價值在於「結構清楚，但不過度設計」
Scrum@Scale 其實只在重複做同一件事：
把原本在單一 Scrum Team 中行得通的運作方式，用最少的結構，延伸到多團隊與組織層級。
它沒有試圖替組織設計一個完美的藍圖，也沒有要求在一開始就重塑所有角色與制度。
相反地，它關心的是當團隊數量增加後，哪些地方最容易讓整個系統慢下來。
Scrum@Scale 解決的不是流程問題，而是決策延遲。
許多組織在規模化時遇到的困難，表面上看起來像是流程不夠完整、角色不夠清楚，實際上卻是決策越來越慢。
問題沒有被即時看見，或是被看見後，卻不知道該由誰處理、在哪個層級處理。結果就是風險一路堆到最後一刻，才被迫集中面對。
Scrum@Scale 所做的，是把不同性質的問題，放回對應的處理路徑中。
- 流程與協作的問題，交由 Scrum Master Cycle 持續改善。
- 產品方向與價值取捨，交由 Product Owner Cycle 持續對齊。
當這兩條循環各自運作，又能在正確的位置交會時，決策便不再需要繞遠路。
結構清楚，讓責任能被看見
Scrum@Scale 的結構之所以「清楚」，並不是因為它定義了很多新角色，而是因為它讓責任有了對應的視角。
跨團隊的阻礙，不再模糊地卡在團隊之間，而是有清楚的處理層級。
產品方向的分歧，不再各自解讀，而是被拉回到同一個 Backlog 脈絡中討論。
這種清楚，讓問題能被說出口，也讓改善有可能累積。
同時，Scrum@Scale 也刻意避免一次把所有事情都規範清楚。
它不要求所有組織都長得一樣，也不假設有一套結構可以永久適用。
只要能支撐目前的協作需求，結構就是足夠了。而當需求改變，結構也應該跟著調整。
這種「夠用就好」的方向，讓 Scrum@Scale 更像是一個可演進的運作方式，而不是一個固定的制度。
回到最初的問題
Scrum@Scale 並不是為了讓組織看起來更敏捷，而是為了回答一個很實際的問題：
當 Scrum 不再只是一個團隊的事時，組織要怎麼繼續用同樣的經驗主義方式前進？
它給出的答案是透過放大 Scrum 即有的架構，提供組織更清楚的結構和更快的回饋。
也正因如此，Scrum@Scale 的真正價值是在於當組織開始變大時，仍然能保持學習、調整，並穩定交付價值的能力。
