規模化敏捷 – Nexus 是什麼：從 Scrum 擴展而來的整合型架構
當 Scrum 從單一團隊擴展到多個團隊時，整合的問題會立刻浮現。
各別團隊的進度看起來都有在推進，Sprint 結束後卻發現成果無法順利整合，測試與合併工作被往後擠，導致風險在最後一刻才爆開。
Nexus 正是被整理出來解決這種情境的一套規模化敏捷做法。
Nexus 框架是什麼
Nexus 是一個以 Scrum 為基礎的規模化敏捷框架，目標很單純：
讓多個 Scrum Team 在同一個產品下，能在每個 Sprint 穩定產出「已整合的 Increment」。
它關心的不是團隊變多之後怎麼管理，而是當工作被多個團隊同時開發時，整合風險如何被提早看見、提早處理。
在 Nexus 的設計裡，「整合」不再是最後才做的事情，而是從規劃開始就必須被納入日常節奏。
為什麼多團隊需要 Nexus 這樣的框架
在單一 Scrum Team 中，整合通常是團隊內部就能處理的事情。但當產品由三個、五個甚至更多團隊共同開發時，情況就不一樣了。
常見的狀況包括：
- 每個團隊都各自完成任務，卻沒有人對「整體是否能一起運作」負責。
- 完成的定義看似一致，實際上整合時才發現彼此的假設不同。
- Sprint 結束後才開始合併，風險一次集中爆發。
Nexus 的存在，就是為了把這些原本被分散、被延後處理的整合問題，重新拉回到 Sprint 的核心活動中。
Nexus 框架 與 Scrum 的關係
理解 Nexus 很重要的一點是：Nexus 並沒有取代 Scrum。
Nexus 是由多個完整運作的 Scrum Team 組成，並且 Scrum 的角色、事件與工件都依然存在。
Nexus 做的事情，是在這個基礎之上，多加了一層「跨團隊整合」的視角，補足 Scrum 在多團隊情境下沒有明確定義的部分。
Nexus 並不是一套全新的方法論，而是一個對 Scrum 進行最小擴展的框架。
Nexus 框架的核心價值
從核心概念來看，Nexus 持續關注的其實只有三件事。
- 整合責任是否清楚。
- 整合風險有沒有被提早攤開來討論。
- 每個 Sprint 結束時，產品是否真的前進了一步。
只要這三件事沒有被顧好，團隊數量增加得越快，風險通常也累積得越快。
Nexus 是一個協助 Scrum 擴展到多團隊環境的規模化敏捷框架。
它的價值不在於增加更多規則，而在於讓「整合」成為大家每天都必須面對的現實。
Nexus 的演進歷史與推動組織
在理解 Nexus 的角色、事件與流程之前，先把它的演進歷史釐清，會比較不容易誤解它的設計動機。
Nexus 不是一次性被設計完成的框架，而是從多團隊 Scrum 的實務中，逐步被整理、收斂出來的結果。
從多團隊 Scrum 實務中逐步成形
當 Scrum 在單一團隊中運作成熟之後，很自然地會被用在更大的產品與更多的團隊上。
實務上，許多組織並沒有立刻引入大型框架，而是先嘗試讓多個 Scrum Team 共用同一個 Product Backlog、同一個 Sprint 節奏。
在這個階段，團隊往往已經意識到一件事：流程看起來都對，Sprint 也照跑，但真正的問題是卡在「整合」。
於是，一些做法開始反覆出現，例如提早處理跨團隊相依性、建立共同的完成的定義、在 Sprint 中持續檢視整合狀態。
這些做法一開始並沒有統一名稱，而是零散地存在於不同組織與教練的實務經驗中。
Nexus 的雛形，就是從這些反覆被驗證有效的做法裡慢慢被提取出來。
Nexus 在 Scrum.org 的整理與正式化
當這些實務模式累積到一定程度後，開始被系統性地整理，並由 Scrum.org 正式提出 Nexus 作為 Scrum 的規模化擴展。
這個整理過程有一個很明確的取向：只定義「在多團隊情境下，Scrum 一定會遇到、也一定要面對的最小補充」。
因此，Nexus 並沒有引入新的治理層級，也沒有增加複雜的角色分工。
它選擇保留 Scrum 的核心結構，僅在整合責任、整合事件與整合視角上，做出必要的補強。
這樣的選擇，也讓 Nexus 在眾多規模化敏捷做法中，維持相對精簡的樣貌。
Nexus Guide 的發布與版本演進
Nexus 被正式提出後，透過 Nexus Guide 作為主要的說明文件。
Guide 的篇幅刻意控制在精簡範圍內，內容集中在角色、事件、工件如何因應多團隊整合而調整。
隨著實務回饋增加，Guide 的用詞與結構曾有修正，但演進方向始終一致。
重點不在於增加更多做法，而是讓原本容易被忽略的整合工作，能被更清楚地看見、討論與改善。
這樣的演進方式，也反映出 Nexus 並不是追求完整覆蓋所有情境，而是持續聚焦在它最擅長解決的問題上。
從演進歷史看 Nexus 框架的設計選擇
回頭看 Nexus 的演進歷史，可以發現它的設計選擇其實相當一致。
它沒有試圖成為組織轉型指南，也沒有處理投資或治理層面的決策。
它反覆回應的，始終是同一個問題：當多個 Scrum Team 同時開發同一個產品時，整合如何成為日常，而不是最後的補救。
理解這段演進脈絡，有助於在導入 Nexus 時，設定合理期待，它想解決的並不是團隊管理問題，而是產品能否穩定整合與交付的現實挑戰。
Nexus 框架的整體架構：多個 Scrum Team 如何組成一個 Nexus
當產品規模放大到需要多個 Scrum Team 同時投入時，問題通常不在於團隊要如何管理，而在於這些團隊是否真的在同一個結構下協作。
Nexus 框架的整體架構，正是用來回答這個問題。
它不是把多個團隊硬湊在一起，而是定義一個能讓整合變成日常行為的運作單位。
什麼是 Nexus
在 Nexus 的定義中，一個 Nexus 是由多個 Scrum Team 組成，這些團隊共同負責同一個產品，並朝向同一個 Product Goal 前進。
這裡的關鍵與團隊數量無關，而在於產品是否真的只有一個。
只要多個團隊同時改動同一個產品的程式碼、設定或行為，它們在實務上就已經形成了一個 Nexus。
因此，Nexus 並不是額外加上的組織單位，而是一種對現況的如實描述。
框架的目的，是讓這個「已經存在的多團隊現實」，有一個清楚、可運作的結構。
Nexus Integration Team 的角色
在 Nexus 架構中，最容易被誤解的角色是 Nexus Integration Team（NIT）。
NIT 的存在目的，是確保整個 Nexus 在每個 Sprint 中，能產出已整合的 Increment。
它不負責指揮團隊，也不是管理階層，而是承擔「整合責任」的集合。
實務上，NIT 通常由 Product Owner、Scrum Master，以及具備整合能力的成員所組成。
他們關心的重點包括跨團隊相依性、整合風險、共用完成的定義是否被落實，而不是個別團隊做了多少事。
Nexus 框架的整體流程：從規劃到整合的運作節奏
從流程角度看，Nexus 的運作節奏與 Scrum 相似，但多了一層跨團隊的整合視角。
在 Sprint 開始前，進行 Cross-Team Refinement 活動，持續地識別和降低 Product Backlog Item 之間的相依性。
再透過 Nexus Sprint Planning，把各團隊的工作放在同一個產品脈絡中檢視。
討論焦點會放在工作之間的相依性，以及哪些地方可能影響整合，而不是單純分配任務。
Sprint 進行期間，Nexus Daily Scrum 讓整合狀態持續被檢視。
這時關心的重點是照目前的進度走，整個 Nexus 是否仍有機會在 Sprint 結束時交付已整合的成果。
Sprint 結束時，Nexus Sprint Review 檢視的是整體產品的增量成果，而非各團隊各自的完成項目。
接著透過 Nexus Sprint Retrospective，同時回顧團隊內與 Nexus 層級的協作方式，調整下一步做法。
這樣的流程安排，讓整合不再集中在最後一刻，而是貫穿整個 Sprint。
Nexus 中的產品與目標對齊
Nexus 架構能否運作，取決於產品與目標是否真正對齊。
所有 Scrum Team 共用同一個 Product Backlog，並朝向同一個 Product Goal 前進。
如果每個團隊都有自己的優先順序或完成標準，即使流程再完整，整合仍然會不斷卡關。
這也是 Nexus 特別強調「單一產品」與「共同目標」的原因。
只有在方向一致的前提下，多團隊的努力才有機會累積成真正的產品進展。
Nexus 框架的角色設計：責任如何被重新聚焦
在多團隊同時開發同一個產品的情境下，問題通常是關鍵的「整合責任」分散得太模糊甚至遺漏。
Nexus 的角色設計，正是在既有 Scrum 角色不變的前提下，把「整合責任」重新拉回到明確的位置。
Product Owner 在 Nexus 框架中的責任
在 Nexus 中，Product Owner 仍然只有一位，這個設計並沒有因為團隊變多而改變。
他的核心責任依然是最大化產品價值，並維持 Product Backlog 的整體排序。
差別在於，當多個 Scrum Team 同時投入開發時，Product Owner 必須更清楚地維持產品是一個整體的觀點。
這代表 Product Owner 需要關注的，不只是單一需求是否完成，而是這些需求組合起來，是否能形成可用、可整合的產品行為。
當整合風險浮現時，優先順序的調整往往就是最直接的因應方式。
Scrum Master 與跨團隊協作
在 Nexus 情境下，Scrum Master 的工作重心會自然往系統層次移動。
除了協助各自的 Scrum Team 維持 Scrum 的運作之外，Scrum Master 也需要觀察跨團隊之間的互動模式。
哪些相依性反覆出現，哪些協作方式正在拖慢整合，哪些流程假設需要被修正，都是重要的觀察點。
這並不代表 Scrum Master 變成管理者，而是協助團隊看見原本容易被忽略的系統性問題，讓調整有依據。
Nexus Integration Team 成員從哪來
Nexus Integration Team (NIT) 並不是一個全新的職位編制，而是一個責任集合。
它的成員通常來自既有的 Scrum Team，包括 Product Owner、Scrum Master，以及對整合結果有實際影響力的成員。
這些人之所以被納入 NIT，是因為他們能影響整體協作與整合方式，而不是因為頭銜或階級。
需要特別釐清的是，NIT 並不是負責執行實際整合工作的團隊。
程式碼合併、測試、建置與修正，仍然是各個 Scrum Team 的責任。
NIT 關心的是整合能不能順利發生，以及整合風險是否正在被放大。
當問題出現時，NIT 的角色是協助把問題攤開、促進對話、調整做法，而不是親自接手把事情做完。
這樣的設計，避免整合責任被集中到少數人身上，也降低「反正會有人幫忙整合」的錯誤期待。
Nexus Integration Team 實務組成建議
NIT 的存在不是為了建立一個新的官僚階層，而是為了建立一個「整合責任的聯絡點」。
以下是 NIT 在實務運作中建議的成員組成與其關鍵任務：
- 唯一一位 Product Owner：
確保所有團隊的工作優先順序都對齊「整合目標」與「產品目標」。當整合出現風險時，PO 必須決定哪些需求需優先調整以確保 Increment 的完整性。 - 一至多位 Scrum Master：
觀察並移除跨團隊間的協作障礙。他們不只服務單一團隊，更要從系統層次確保整合流程（如 Daily Scrum 的溝通效率）運作順暢。 - 具備整合能力的開發成員：
這些成員通常來自各個 Scrum Team，具備深厚的技術背景。他們負責指導各團隊如何進行自動化測試、處理複雜的分支合併，並確保共用的完成的定義 (DoD) 被落實。
| 成員背景 | 在 NIT 中的具體貢獻 |
|---|---|
| Product Owner | 在多團隊需求衝突時，給予最終的優先順序指導。 |
| Scrum Master | 引導 Nexus Daily Scrum，確保整合風險被攤開討論。 |
| 架構師 / 資深開發者 | 解決跨團隊的技術衝突，統一介面協議。 |
| 自動化測試工程師 | 確保整合後的 Increment 擁有穩定的測試覆蓋率。 |
角色不變，責任更清楚
從角色設計來看，Nexus 並沒有試圖用更多角色來解決問題。
它選擇做的，是讓原本就存在、卻常被忽略的責任被清楚點出來。
整合不再是某個團隊或某個階段的事情，而是所有角色在各自位置上都必須持續面對的現實。
Nexus 的角色設計，保留了 Scrum 的簡潔性，也避免引入不必要的結構負擔。
透過重新聚焦責任，而不是新增職位，Nexus 讓多團隊在同一個產品下，能更有意識地面對整合與協作的挑戰。
Nexus 框架的事件設計：讓整合成為日常工作
在多團隊環境中，整合問題之所以反覆出現，往往是因為整合被視為「之後再處理的事情」。
Nexus 在事件設計上的核心思路，是把整合責任平均分散到整個 Sprint，而不是集中在最後一刻。
它延續 Scrum 的事件節奏，但每一個事件都被重新賦予「跨團隊整合」的明確關注點。
Cross-Team Refinement
在 Nexus 中，Cross-Team Refinement（跨團隊精鍊）是一個持續性的活動，而且扮演的是「提早降低整合風險」的關鍵角色。
這個事件關心的重點，不在於單一 Scrum Team 是否已經理解需求，而是在多個團隊同時開發時，這些需求是否能順利整合。
討論內容通常會聚焦在跨團隊相依性、介面假設是否一致、責任邊界是否清楚，以及是否需要事先進行技術對齊。
透過 Cross-Team Refinement，整合風險會在進入 Sprint 前就被攤開來看，而不是等到 Sprint 進行中或接近結束時才被迫面對。
這也讓後續的 Nexus Sprint Planning 能建立在較清楚的整合前提之上。
例如：「當 A 團隊在開發 API，B 團隊在開發 UI，如果沒有事先的 Cross-Team Refinement，可能就會在 Sprint 最後一天才發現規格不對。」
時間點
這項活動發生在 Sprint 開始之前，沒有固定的時間盒，而是以持續進行的方式展開。
這個時間點的選擇非常關鍵，因為一旦進入 Sprint，能夠調整與修正的空間就會迅速縮小。
參與人員
- Product Owner
負責說清楚需求的整體脈絡與優先順序，協助團隊理解哪些需求必須一起完成，哪些調整會影響產品方向。 - Nexus Integration Team 成員
協助引導討論整合風險與相依性，確保問題被攤開，而不是被各團隊各自消化。 - 各 Scrum Team 的代表成員
通常是對該需求最熟悉或會實際動手的成員，負責確認介面假設、技術限制與實作順序是否可行。
Nexus Sprint Planning
Nexus Sprint Planning 的目的，是在 Sprint 一開始就把整合風險攤開來看。
在這個事件中，重點不只是各個 Scrum Team 要做哪些工作，而是這些工作之間的相依性是否清楚。
哪些項目需要同步完成，哪些地方可能影響整體整合，會在這個階段被再次確認。
這裡討論的不是任務分派，而是整體計畫是否存在明顯的整合風險。
時間點
Nexus Sprint Planning 發生在每個 Sprint 的一開始，是正式投入開發前的最後一道整合檢查。
參與人員
- Product Owner
確保 Sprint 內的工作仍然對齊 Product Goal，並協助在整合風險與價值之間做出取捨。 - Nexus Integration Team
引導跨團隊檢視相依性與整合順序，避免各團隊各自規劃，卻忽略整體可行性。 - 各 Scrum Team 的代表
各團隊需要理解自己選擇的工作，如何與其他團隊的成果結合，而不只是「我們做得完」。
Nexus Daily Scrum
Nexus Daily Scrum 讓整合狀態成為每天都被檢視的事情。
討論的焦點，不在於各團隊昨天做了什麼，而是照目前的進度與狀況，整個 Nexus 是否仍有機會在 Sprint 結束時交付已整合的 Increment。
如果整合風險正在累積，這就是提早調整的時刻。
舉個例子：
在 Sprint 中，團隊 A 上傳了新的程式碼，卻導致共用的整合測試系統（CI/CD）發生崩潰。原本團隊 A 以為是系統不穩，打算明天再修。但在 Nexus Daily Scrum 中，成員發現整合狀態異常。各隊代表立刻意識到嚴重性，決定暫停部分開發任務，共同協助修復建置環境，確保整合不中斷，而不是等到最後積壓了大量的錯誤才處理。
時間點
Nexus Daily Scrum 是 Sprint 進行期間每個工作日都會發生的短時間事件。
參與人員
- Nexus Integration Team 成員
負責引導討論整合狀態，確認是否有新的整合風險正在形成。 - 各 Scrum Team 的代表
通常是一到兩位能掌握整合進度的人員，回報的不是個人進度，而是影響整合的狀況。
Nexus Sprint Review
在 Nexus Sprint Review 中，被檢視的是整體產品的整合成果。
展示的不是各團隊分別完成了哪些項目，而是目前的 Increment 整合成產品後是否真的能一起運作，並符合利害關係人的期待。
時間點
Nexus Sprint Review 發生在 Sprint 結束時，檢視的是整個 Nexus 的整合成果。
參與人員
- Product Owner
說明目前 Increment 與產品方向的關係，並蒐集利害關係人的回饋。 - 所有 Scrum Team
共同呈現整合後的成果，而不是分別展示各自的完成項目。 - 利害關係人
提供對產品行為與方向的實際回饋，協助調整後續 Product Backlog。
Nexus Sprint Retrospective
Nexus Sprint Retrospective 通常包含團隊內與 Nexus 層級兩個層次。
除了回顧各自的合作方式，也會檢視跨團隊協作與整合流程是否需要調整，讓改善能回應整體結構問題。
NIT 可以依照實務情境，彈性調整回顧的進行方式與順序，例如採用三個階段的回顧流程：
- 由 NIT 與團隊代表共同討論需要改善的議題。
- 團隊代表回到各自團隊，針對第一階段提出的改善議題進行討論。
- NIT 再與團隊代表針對第二階段彙整出的結果進行討論與對齊。
目標是讓改善能回應整體結構，而不是只修補局部症狀。
時間點
Nexus Sprint Retrospective 緊接在 Review 之後，下一個 Sprint 開始前進行。
參與人員
- 各 Scrum Team
在團隊內回顧自己的合作與實作方式。 - Nexus Integration Team 與團隊代表
在 Nexus 層級檢視跨團隊協作、整合流程與系統性問題。
事件設計背後的整合節奏
把這些事件的內容、時間點與參與人員串起來，可以看到一個清楚的節奏。
整合風險在 Sprint 前被識別，在 Sprint 中被追蹤，在 Sprint 結束時被驗證，並在下一個 Sprint 前被調整。
整合不再是某個階段的附加工作，而是貫穿整個開發週期的日常活動。
Nexus 的事件設計，並不是為了增加會議，而是為了在正確的時間點，讓對的人討論對的整合問題。
當整合在正確的時間點被討論、被檢視、被調整，多團隊協作才不會在 Sprint 末期承擔過高風險，也更容易維持穩定的交付節奏。
Nexus 框架的工件與整合重點
在多團隊環境中，事件負責「什麼時候對話」，而工件負責「對齊什麼事實」。
Nexus 對工件（Artifact）的調整不多，但每一項都直接回應同一個核心問題：多個 Scrum Team 的工作，是否真的能整合成一個產品前進。
Product Goal：讓多團隊朝同一個方向前進
在 Nexus 中，Product Goal 的重要性會被明顯放大。
當多個 Scrum Team 同時投入同一個產品，如果沒有清楚的 Product Goal，很容易出現各自最佳化的情況。
每個團隊都在完成需求，但完成的方向卻未必一致，最後整合時才發現彼此假設不同。
Product Goal 的存在，是讓所有團隊理解：
我們現在要推進的是哪一段產品價值，而不是各自完成多少項目。
在 Nexus 情境下，Product Goal 是所有後續工件對齊的起點。
Product Backlog：整合視角下的唯一需求來源
Nexus 中仍然只有一個 Product Backlog，而且必須是所有 Scrum Team 共用的。
這份 Backlog 不只是需求清單，更是一張反映整合風險的地圖。
需求是否需要多團隊協作、是否存在相依性、是否影響既有功能，都應該在這裡被看見。
如果 Product Backlog 被拆成多份，或各團隊各自維護優先順序，整合問題往往會被延後到 Sprint 才浮現。
Nexus 強調單一 Product Backlog，正是為了避免這種情況。
Nexus Sprint Goal：Sprint 層級的整合承諾
在 Nexus 中，除了各 Scrum Team 的 Sprint Goal 之外，還會有一個 Nexus Sprint Goal。
Nexus Sprint Goal 關心的不是個別團隊完成了什麼，而是這個 Sprint 結束時，整個產品要往前推進到什麼狀態。
它通常會直接反映整合成果，例如某個端到端行為是否能一起運作。
這個目標的存在，讓 Sprint 成功與否，不再只看各團隊是否交付，而是看整體是否達成整合上的進展。
Nexus Sprint Backlog：整合狀態的即時呈現
Nexus Sprint Backlog 是用來呈現整個 Nexus 在 Sprint 期間的整合狀態。
它不是另一份額外的「工作清單」，也不是把所有團隊的 Sprint Backlog 簡單地全部合併在一起，而是把與整合相關的任務集中，讓視角聚焦在：
哪些工作彼此相依、哪些整合尚未完成、哪些風險正在累積。
當 Nexus Sprint Backlog 能清楚呈現整合狀況，並將相依性可視化，團隊在 Nexus Daily Scrum 中，才有足夠資訊判斷是否需要調整方向。
否則，Daily 很容易退化成各自報告進度。
整合後的 Increment：唯一被接受的成果型態
在 Nexus 中，Increment（增量）只有一種狀態是被接受的：已整合、可檢視、可用。
這代表 Sprint 結束時，不是每個 Scrum Team 各自交付一部分成果，而是整個 Nexus 共同交付一個能一起運作的產品增量。
如果成果還停留在「理論上可以整合」「之後再合併」，在 Nexus 的定義裡，都還不算完成。
這個要求會直接影響團隊的開發方式。
整合需要提早進行，測試與驗證也必須納入日常節奏，否則 Sprint 結束時只是在累積風險，而不是成果。
Definition of Done：整合能否成立的共同底線
在單一 Scrum Team 中，Definition of Done（完成的定義, DoD）已經很重要。
在 Nexus 中，它變成整合是否能成立的共同底線。
所有 Scrum Team 必須共用一份 DoD，否則即使每個團隊都「各自完成」，整合時仍然會出現品質落差與返工問題。
測試範圍、品質標準、文件或部署條件，只要定義不一致，整合就會變成反覆補救。
Nexus 對 DoD 的期待，是它能反映整體產品層級的要求，而不是只適用於單一團隊。
這也是為什麼 DoD 經常成為 Nexus Retrospective 中需要調整的重點之一。
工件背後的整合思維
把這些工件串在一起看，可以看到一條清楚的脈絡。
- Product Goal 決定方向。
- Product Backlog 反映整合風險與優先順序。
- Nexus Sprint Goal 聚焦 Sprint 的整合承諾。
- Nexus Sprint Backlog 呈現整合進度。
- Increment 與 Definition of Done 則定義什麼才算真正完成。
Nexus 沒有增加大量新工件，這些工件也不是為了管理，而是為了讓整合狀態無法被忽略、無法被延後。
當 Goal、Backlog、Sprint 與 Increment 都指向同一個整合事實，多團隊協作才有機會穩定累積成真正的產品成果。
規模化敏捷框架比較：Nexus 框架與其他做法的差異
當團隊開始面對多團隊協作的現實時，通常會同時評估好幾套規模化敏捷框架。
選擇重點不在於哪一套比較「完整全面」，而在於目前真正卡住的問題是什麼。
Nexus 與 SAFe 的差異
Nexus 與 Scaled Agile Framework（SAFe）的最大差異，在於關注層級不同。
SAFe 涵蓋的範圍很廣，從團隊層、專案層到投資與治理層都有清楚設計。
它試圖回答的是：「大型組織如何在策略、投資與交付之間建立一致節奏。」
相較之下，Nexus 關心的問題單純得多。
它聚焦在多個 Scrum Team 同時開發同一個產品時，整合是否能在每個 Sprint 內穩定發生。
如果組織目前的痛點在於跨部門協調、資金流與產品組合管理，Nexus 的覆蓋範圍可能不夠。
但如果卡住的是技術整合與多團隊交付品質，Nexus 的負擔相對較小，也比較容易嘗試。
Nexus 與 LeSS 的差異
Nexus 與 Large-Scale Scrum（LeSS）都建立在 Scrum 之上，也都強調單一產品與單一 Product Backlog。
差異在於，LeSS 對組織結構與團隊切分的要求較高。
它的前提是假設組織願意為了支撐單一產品，減少組織結構的複雜性，調整團隊的組成與職能邊界，讓團隊更貼近真正的跨職能運作。
用個簡化的說法，LeSS 追求的是一個需求進來，不論落到哪個團隊，都有能力把它完成。
但 Nexus 的設計則相對保守一些，Nexus 假設多 Scrum 團隊協作已經發生，得先處理「整合怎麼辦」，而不是要求組織立刻大幅重組。
如果組織已有意願進行較深層的結構調整，LeSS 提供的指引會更完整。
如果目前重點是降低整合風險、改善交付穩定度，Nexus 的進入門檻通常較低。
Nexus 與 Disciplined Agile 的差異
Nexus 與 Disciplined Agile（DA） 的定位差異相當明顯。
Disciplined Agile 提供的是一套決策框架。
它不要求團隊採用固定流程，而是引導團隊在不同情境下，選擇合適的做法與策略。
Nexus 則是一套具體的 Scrum 擴展架構。
它明確定義角色、事件與工件，讓團隊在多團隊情境下，有一個可直接運作的整合模式。
如果組織希望保留高度彈性，並且希望培養自行設計做法的能力，DA 的指引會比較合適。
如果團隊需要的是一套明確、可立即落地的整合結構，Nexus 的清楚邊界反而會比較有幫助。
差異不在好壞，而在焦點
規模化敏捷框架之間，不存在單純的好壞之分，真正的差異來自它們關注的問題不同。
Nexus 選擇把焦點放在多團隊 Scrum 的整合現實上，並用最小結構回應這個問題。
理解這一點，比直接套用他人經驗的最佳實踐，更有助於在實務中做出合適的選擇。
規模化敏捷框架快速比較表
| 框架 | 核心焦點 | 組織結構影響 | 適合情境 |
|---|---|---|---|
| Nexus | 聚焦在多個 Scrum Team 同時開發單一產品時，確保「整合」能穩定發生。 | 較低：不要求重畫組織圖，先處理已發生的多團隊整合問題。 | 3 到 9 個團隊協作，且技術整合已成為交付瓶頸時。 |
| SAFe | 涵蓋從團隊到投資治理的全方位層級，建立一致的策略節奏。 | 高：涉及複雜的治理結構、專案層級與資金流決策。 | 大型組織需要處理複雜的跨部門協調與產品組合管理時。 |
| LeSS | 強調透過簡化組織結構來支援單一產品，追求極致的跨職能協作。 | 較高：要求跨職能的團隊組成與職責邊界，可能需要進行深層的結構重組。 | 組織已有意願進行大幅度轉型，以追求更精簡的開發結構時。 |
| DA | 提供一套引導決策的工具箱，讓團隊依據情境選擇合適策略。 | 靈活：不要求固定流程，給予團隊高度的自主設計空間。 | 組織希望保留高度彈性，培養自行設計與調整做法的能力時。 |
什麼情境適合使用 Nexus 框架
選擇是否導入 Nexus，關鍵不在於團隊規模是否「夠大」，而在於多團隊是否已經在同一個產品上彼此牽動。
團隊數量與產品型態
Nexus 通常適合用在3 到 9 個 Scrum Team 同時開發同一個產品的情境。
這裡的「同一個產品」，指的是程式碼、設定或行為彼此高度耦合，需要在 Sprint 內完成整合，才能真正交付價值。
如果只是名義上同一個專案，實際上產品邊界清楚、部署與發佈互不影響，導入 Nexus 的必要性就會降低。
當團隊數量超過單一 Scrum Team 能承載的範圍，但又尚未大到需要處理複雜治理結構時，Nexus 便會是一個相對合理的選擇。
整合已經成為交付瓶頸
一個很明確的訊號是當 Sprint 結束時經常無法交付真正已整合的 Increment。
常見表現包括：
- 功能在各團隊看起來都完成了，但實際合併時問題一堆。
- 測試、整合或部署工作被集中到 Sprint 後段。
- 每次發佈前都需要大量人工協調與補救。
這些狀況代表整合已經不是偶發問題，而是結構性風險。
在這種情境下，Nexus 能提供一個明確的結構，讓整合責任不再被分散或延後。
產品方向明確，但協作方式混亂
Nexus 特別適合用在產品方向相對清楚，但多團隊協作失序的狀態。
Product Goal 明確、需求來源集中，但團隊之間對優先順序、介面假設與完成標準理解不同，造成每個團隊都很努力，成果卻難以累積。
在這種情況下，問題不在於策略或願景，而在於缺乏一個能承載整合現實的運作結構。
Nexus 正是為了補上這一塊而存在。
組織尚未準備好大幅調整結構
有些規模化敏捷框架，假設組織願意同步進行角色、部門與治理結構的調整。
但實務上，許多組織並沒有這樣的空間或共識。
Nexus 的進入門檻相對較低。
它不要求重畫組織圖，也不強迫改變職稱，而是先處理已經發生的多團隊整合問題。
如果組織希望先穩定交付品質，再逐步思考更大的轉型，Nexus 會是一個較務實的起點。
什麼情境下 Nexus 幫助有限
如果目前只有一個 Scrum Team，整合問題尚未出現，導入 Nexus 只會增加負擔。
如果真正的瓶頸在於產品策略不清、需求頻繁變動或組織決策過慢，Nexus 也無法單獨解決。
在這些情況下，框架並不是優先順序，釐清方向或改善決策流程，反而更重要。
Nexus 適合解決的是「已經發生的多團隊現實」
Nexus 最適合的使用時機，是多團隊已經在同一個產品上協作，而且整合開始拖慢交付。
它不負責解決所有組織問題，而是專注在一件事：
讓多個 Scrum Team 在同一個 Sprint 內，穩定交付已整合的成果。
當問題正好落在這個範圍內，Nexus 往往能提供剛剛好的結構支撐。
導入 Nexus 框架的常見誤解
在實務中，Nexus 導入失敗的原因，往往不在於框架本身，而在於一開始就誤解了它想解決的問題。
以下幾個誤解特別常見，也最容易讓 Nexus 變成形式化負擔。
把 Nexus 當成管理框架
不少人第一次接觸 Nexus，會直覺認為它是在 Scrum 之上多加一層管理結構。
於是開始期待 Nexus Integration Team 來指揮團隊、分派工作，甚至負責「盯整合進度」。
這樣的期待一旦出現，整合責任就會被往上推，團隊反而更容易把問題丟出去。
Nexus 真正關心的是整合是否被面對，而不是誰來管誰。
它的角色與事件設計，目的在於讓問題浮上檯面，而不是替團隊承擔決策或執行。
以為成立 NIT 就有人負責整合
另一個常見誤解，是把 Nexus Integration Team 視為「整合小組」。
實務上，這很容易演變成：「程式碼先各自寫，整合問題等 NIT 來處理。」
但 Nexus 的設計恰好相反。
NIT 並不負責實際的整合工作，整合仍然是各 Scrum Team 的責任。
NIT 的角色，是確保整合風險被看見、被討論，而不是親自下場補救。
如果整合被外包給少數人，Sprint 結束時的風險通常只會更集中。
認為加開幾個 Nexus 事件就能改善問題
有些團隊在導入 Nexus 後，會很認真地把事件排滿，但整合狀況卻沒有改善。
原因在於，事件本身只是載體。
如果 Cross-Team Refinement、Nexus Daily Scrum 仍然在討論各自目標，而不是整合狀態，問題自然不會消失。
Nexus 的事件設計，重點不在於「有沒有開會」，而在於「會議中是否真的面對整合風險」。
忽略 Product Goal 與整合目標
另一個常被低估的誤解，是只談整合技術，卻忽略整合的方向。
如果沒有清楚的 Product Goal，團隊即使整合得再順，也可能只是把不一致的成果拼在一起。
同樣地，如果 Nexus Sprint Goal 沒有被用來描述整體進展，Sprint 成功與否就很難被判斷。
整合不是只關心「能不能跑」，也關心「是不是往對的方向跑」。
把 Nexus 當成萬用解法
最後一個常見誤解，是期待 Nexus 解決所有多團隊問題。
如果真正的問題在於產品策略不清、決策過慢、需求反覆翻轉，Nexus 的效果通常有限。
它無法取代產品決策，也不會自動改善組織文化。
Nexus 擅長處理的是：
多個 Scrum Team 已經在同一個產品上工作，整合卻開始拖慢交付的情境。
誤解往往來自錯誤期待
回顧這些誤解，可以看到一個共通點。
當 Nexus 被期待去「代替團隊承擔責任」，或「快速解決所有問題」，失望和失敗幾乎是必然的。
理解 Nexus 真正的定位，並把期待放在它能解決的範圍內，導入過程才有機會帶來實際改善。
這也為後續更進階的導入與調整，保留了更健康的空間。
結語：規模化敏捷 – Nexus 框架在解決什麼問題
Nexus 並不是為了「讓組織看起來更成熟」，而是為了回應一個很現實的狀況。
當多個 Scrum Team 同時開發同一個產品時，整合會自然成為交付的最大風險來源。
Nexus 真正在意的問題
Nexus 關心的是 Sprint 結束時，產品是否真的往前了一步，而不是團隊是否照著流程運作。
它反覆在處理的，其實只有幾個問題：
- 多團隊的工作，能不能在同一個 Sprint 內整合完成。
- 整合風險，是否被提早看見，而不是最後一刻才爆開。
- 整體成果，是否能被檢視、被調整，而不是各自完成。
這些問題，如果沒有被正面面對，團隊再多、產出再忙，都很難累積成穩定的產品進展。
Nexus 的設計取向
從角色、事件到工件，Nexus 的設計取向其實相當一致。
它沒有引入大量治理機制，也沒有要求組織立刻重組。
它選擇做的，是在 Scrum 的基礎上，用最小的結構補上多團隊情境下必須面對的整合現實。
這也是為什麼 Nexus 看起來不複雜，卻對整合問題很直接。
它讓整合成為每天都會被討論、被檢視、被調整的事情，而不是交付前的匆忙補救。
什麼時候 Nexus 會發揮價值
Nexus 特別適合的情境，是產品方向清楚，團隊也已經在努力交付，但整合開始拖慢節奏的時候。
在這樣的狀況下，問題往往不在於人不夠努力，而在於缺乏一個能承載多團隊協作現實的結構。
Nexus 提供的，正是一個讓責任、風險與成果都能被看見的運作方式。
導入 Nexus，並不會立刻讓事情變得輕鬆。
相反地，它會讓原本被隱藏的整合問題更快浮現。
但也正因如此，團隊才有機會在風險還可控的時候做出調整，而不是等到交付失敗才回頭檢討。
如果團隊已經站在「單一 Scrum 不夠，但又不想一口氣調整大量做法」的門檻上，Nexus 是一個值得認真理解與嘗試的選項。
它解決的不是規模的問題，而是規模帶來的整合現實。
附錄：Nexus 導入與運作檢核表
檢核表設計目的是協助檢視團隊目前的狀態，是否具備導入 Nexus 的基礎條件，以及在運作上是否真正抓住了「整合優先」的核心精神。
可以將此清單用於與管理層或團隊的初步討論，以快速確認大家對 Nexus 的理解是否一致。
第一階段：導入前評估
確認 Nexus 是否為解決當前問題的正確工具。
- ▢ 確認「單一產品」定義：我們是否有多個團隊正在修改「同一份程式碼庫」或「同一個整合系統」？
- 檢查點：如果團隊間的工作彼此獨立（例如開發不同的 App），則不需要 Nexus。
- ▢ 確認「整合」是主要痛點：目前的開發瓶頸是否來自「跨團隊相依性」或「Sprint 末期的合併地獄」？
- 檢查點：如果每個團隊都能順利交付，但產品整體策略混亂，問題可能出在產品管理而非開發框架。
- ▢ 團隊規模適中：涉及的 Scrum Team 數量是否在 3 到 9 個之間？
- 檢查點：少於 3 個團隊通常不需要如此正式的結構，多於 9 個可能需要更複雜的結構。
第二階段：結構與角色設定
建立支撐整合責任的骨架。
- ▢ 單一 Product Owner（PO）：是否所有團隊都遵循由同一位最終負責的 PO 所決定的產品方向？
- 關鍵：避免「每個團隊有自己的 PO 且各自為政」的狀況。如果 PO 超過一位，且互不隸屬，請暫緩導入 Nexus。
- ▢ 單一 Product Backlog：是否所有團隊都從同一份清單中領取工作？
- 關鍵：這份 Backlog 必須能反映跨團隊的相依性與優先順序。
- ▢ 成立 Nexus Integration Team（NIT）：是否已明確定義誰屬於 NIT？
- 成員建議：通常包含 PO、Scrum Master 以及各團隊中具備整合視角的資深成員。
- 心態檢查：NIT 的任務是「確保整合發生」與「移除整合障礙」，而不是「幫大家做整合」。
- ▢ 統一的 Definition of Done（DoD）：所有團隊是否同意並遵守同一份「完成的定義」？
- 關鍵：整合後的產品必須符合此標準，才算真正的 Increment。
第三階段：運作節奏與事件
讓整合變成日常，而非 Sprint 末期的突擊檢查。
- ▢ 落實 Cross-Team Refinement（跨團隊精鍊）：是否在 Sprint 開始前，就已識別出哪些工作具有相依性？
- 目的：提早降低整合風險，避免進入 Sprint 後才發現卡住。
- ▢ Nexus Sprint Planning 聚焦相依性：規劃會議是否優先討論「團隊 A 需要團隊 B 先做完什麼」，而不是只分派工作？
- ▢ Nexus Daily Scrum 檢視整合狀態：每日站會是否討論「整體產品現在能不能跑」，而不只是個人進度匯報？
- ▢ Nexus Sprint Review 展示整合成果：Review 會議是否展示「已整合的產品增量」，拒絕展示「各自完成但尚未合併」的功能？
- ▢ Nexus Sprint Retrospective 解決系統問題：回顧會議是否包含「跨團隊協作」的議題，而不僅是個別團隊的內部流程？
第四階段：成果驗收
最終檢驗 Nexus 是否發揮價值的唯一標準。
- ▢ 每個 Sprint 都有「已整合」的 Increment：Sprint 結束時，產品是否處於可使用、已測試、已整合的狀態？
- 這是 Nexus 成功與否的最重要指標。
