什麼是 Sprint Planning：Scrum 開發週期的起點
Sprint Planning（短衝規劃會議、迭代規劃會議）是每個 Sprint（短衝）的第一場會議。
目的很單純：讓整個團隊對接下來的 Sprint「要做什麼、為什麼做、做到什麼程度才算成功」有一致理解。
很多團隊執行不順，就是因為大家心裡對該做什麼事有各自的不同想法。有人想衝功能、有人在忙技術債、有人根本不知道要做什麼。
Planning 的作用，就是把這些「隱性認知差異」通通攤開，讓團隊能從同一個起跑點開始。
Sprint Planning 的核心目的
整理起來，Sprint Planning 就在做三件事：
- 決定 Sprint Goal：這次要達成的方向是什麼？
- 選出 Sprint Backlog：哪些工作應該開始完成它？
- 做出預測（Forecast）：依照容量與風險，我們有信心做到的範圍是什麼？
這裡的重點不是把大家的工作時間「塞滿」、不是把所有想做的需求「放進 Sprint」。
重點是要找到團隊能承擔並且對產品最有價值的那條路徑。
誰需要參加 Sprint Planning
需要參加 Sprint Planning 的角色只有三個：
- Product Owner（PO）：負責目標方向與工作優先排序。
- Scrum Master（SM）：負責引導會議流程與確保討論健康。
- 開發團隊（Developers）：負責工作可行性與估算。
通常沒有利害關係人、沒有主管、沒有 PMO，不會參與實際工作執行的人都不是 Sprint Planning 核心角色。
Planning 是團隊內部對齊的場域，太多外部角色只會讓焦點跑掉。
這個會議要產出什麼
Sprint Planning 最後結束時，要產出三個明確結果：
- Sprint Goal：一句話講清楚這次 Sprint 的方向目標。
- Sprint Backlog：這次 Sprin 預計做的項目列表。
- Forecast（預估可完成的工作量）：基於容量、風險、依賴做出的合理預估。
做到這三項，團隊就能在 Sprint 開始後不再猶豫「接下來要做什麼」。
Sprint Planning 是方向會議，不是塞任務的會議
重點其實就一句：
Sprint Planning 是對齊方向，而不是塞滿任務。
只要大家知道：
- 這次 Sprint 最重要的是什麼。
- 哪些項目最有價值。
- 團隊的容量在哪裡。
那 Sprint 就能穩定開始，不會在開發中途一直改方向、一直返工。
Sprint Planning 參與者的職責：PO、SM、開發團隊各自做什麼
Sprint Planning 最常見的混亂，就是每個角色都在搶做別人的事。
PO 想主導技術實作、工程師想調整目標方向、SM 則默默當記錄員。
一旦角色模糊，Planning 很快就失焦，討論也從「對齊要做什麼」變成「倒底誰說得算」。
到最後，團隊不是在計畫 Sprint，而是在拉扯權力。
要讓會議順利，只要把「誰該做什麼」講清楚，會議的品質自然就提升很多。
Product Owner：準備方向、清楚需求、負責排序
在這場會議裡，Product Owner（PO）的核心任務是讓團隊理解「這次 Sprint 的目標」到底是什麼。
這意味著 PO 需要比其他人更早思考：哪些項目最重要？為什麼是這些？做完會帶來什麼改變？
PO 不需要講技術細節，也不用指導工程師要怎麼做。
但 PO 必須讓大家聽得懂每個需求的背景，例如：
- 為什麼要做這件事？
- 它跟產品的當下目標有什麼關係？
- 完成哪些條件便是達成目標？
如果 PO 能把需求講得具體、目標清楚，團隊在估算和挑選 Sprint Backlog 時就會順得多。
反之，如果 PO 自己也還沒想清楚，Planning 通常就會卡在「到底現在該做什麼？」的混亂裡。
Scrum Master：引導流程、控場、維持透明
Scrum Master（SM）在這裡不是主持人，也不是 PM。
他的主要角色，是讓整個會議保持健康、聚焦，並協助團隊看見盲點。
實務上，SM 最常處理的事情包括：
- 有人離題太遠時，把討論拉回來。
- 發現需求不清楚時，提醒 PO 釐清背景。
- 團隊估算差太多時，引導大家把理由講出來。
- 氣氛變緊張或壓力升高時，讓討論焦點回到穩定。
SM 的價值在於讓每個人能安心說真話，而不是讓會議看起來井然有序。
當成員敢講困難與風險，這場 Planning 才真的算有意義。
開發團隊：評估可行性、拆解技術細節、共同決定 Forecast
開發團隊的角色非常關鍵，因為最後要把事情做出來的是工程師。
如果工程師在 Planning 裡沒有主動發聲，整個 Sprint 的預估很容易變成「猜的」。
開發團隊需要做的主要有三件：
- 判斷可行性：這次 Sprint 能不能完成這些項目？有什麼技術風險？
- 提出估算：不是算工時，而是提供一個共同認知的「預估工作量」。
- 在必要時拆解任務：如果一條工作太大或太模糊，成員要能主動提出拆解。
最重要的是：Sprint 的 Forecast（預估可完成的工作量）是工程師共同決定的，而不是管理層或 PO 下的命令。
工程師要根據容量、歷史速度、依賴風險，自己計算出「在這段時間裡，我們真的可以完成多少」。
只要開發團隊願意把真實的技術判斷拿出來，Sprint Planning 才會落地，而不是看起來很漂亮的形式。
角色界線清楚，Planning 才會順
Sprint Planning 的品質，很大一部分來自於角色是否守好自己的位置。
- PO 專注在方向與價值。
- SM 讓討論保持健康與透明。
- 開發團隊把可行性與真實評估說出來。
當每個人都認清「該做的事」，多做一點「自己最能加分的事」，整個 Planning 的節奏就會自然流暢。
Sprint Goal：整個 Sprint 的方向指標
Sprint Goal 就像一個「這次 Sprint 要往哪裡走」的指北針。
它不是口號，也不是 PO 想做的清單，而是團隊在這段時間一起要完成的共同目標。
沒有清楚的 Sprint Goal，Sprint 很容易變成「做多少算多少」、每個人各想各的方向。
但只要有一個明確的 Sprint Goal，團隊在討論、取捨和面對風險時，就會知道該往哪裡前進。
Sprint Goal 的定義與功能
Sprint Goal 是一句能讓團隊快速了解方向的話。
它不需要寫得很華麗，但一定要講清楚這次 Sprint 最重要的成果是什麼。
它的作用大致有三個：
- 幫助團隊對齊方向：
遇到不確定性時，可以回到 Sprint Goal 判斷「這件事符不符合這次的目標」。 - 減少討論成本
大家的優先順序自然一致，不需要每項都重新爭論。 - 讓取捨更容易
如果容量不足，也能根據 Sprint Goal 去調整範圍，而不是無方向地亂砍。
Sprint Goal 是方向，不是功能清單。它代表團隊想一起達成的「價值」，而不是「做完幾個項目」。
Sprint Goal 的三個判斷標準
要檢查 Sprint Goal 有沒有寫好，可以用以下三個角度：
- 一句話能不能講清楚？
只要 PO 一講完，團隊就能理解這次 Sprint 的重點是什麼。 - 方向是否明確？
團隊能知道哪些事情應該集中火力，哪些可以延後。 - 能不能拿來做決策？
在 Sprint 中間遇到變動時，它能不能幫助團隊選擇要不要調整範圍？
如果 Sprint Goal 必須寫成三大段長文才能講清楚，多半代表還沒有真正聚焦。
Sprint Goal 寫得不好的常見問題
Sprint Goal 寫不好，通常不是因為不會寫，而是方向沒有先釐清。
比較常見的狀況像：
- 寫成功能清單
例如「完成 A、B、C 三個功能」。這不稱為目標，是代辦清單。 - 太抽象
像「提升用戶體驗」，這句話很難讓團隊做出具體的行動判斷。 - 太複雜
想一次解決太多問題，結果就會是每一個都不是重點。
如果大家連 Sprint Goal 的意思都不一致，後面的估算與取捨自然會卡關。
PO 不用寫出完美的句子，但至少要能講清楚：「這次 Sprint，我們最想完成的核心價值是什麼？」
Sprint Goal 是讓團隊保持一致的指北針
Sprint Goal 的目的不是限制大家，而是讓整個 Sprint 更有方向。
它能讓團隊在面對需求、風險或變動時，有一個共同的判斷依據。
簡單講：
- Sprint Goal 是整個 Sprint 的「為什麼」。
- Sprint Backlog 才是「要做什麼」。
只要方向清楚，整個 Sprint 就會穩定許多。
Sprint Backlog：從願景到可執行的工作列表
Sprint Backlog 就是團隊這次 Sprint 內要完成的工作列表。
它不是 PO 一個人寫的清單，也不是工程師被指派的任務，而是整個團隊共同挑選、共同承擔的工作範圍。
如果 Sprint Goal 是方向，那 Sprint Backlog 就是「這次要通過的路」。
方向清楚、路也清楚，團隊在 Sprint 中才不會走一走突然發現走錯。
Sprint Backlog 與 Product Backlog 的差異
很多新手會把這兩個搞混，但它們其實定位完全不同。
- Product Backlog 是「整個產品的需求清單」，可能有幾十條、幾百條。
- Sprint Backlog 是「這次 Sprint 真正要做的內容」，只挑出其中最有優先價值的小部分。
Product Backlog 像是大型待辦置物箱，而 Sprint Backlog 是每次迭代的精選包。它只包含那些在 Sprint 這段時間裡能做、值得做、目標一致的項目。
這裡的關鍵是：
Sprint Backlog 是在 Sprint Planning 裡共同討論後決定的，不是 PO 直接指定安排。
怎樣知道工作「準備好了」：DoR（Definition of Ready）
一條產品待辦清單中的項目（Product Backlog Item, PBI）能不能進 Sprint，核心不是「重要不重要」，而是「清楚不清楚」。
DoR（Definition of Ready）就是由團隊共同討論出來，判斷一條 PBI「夠不夠清楚可以開始做」的標準。
通常會包含以下幾點：
- 清楚的背景和目的。
- 已說明主要情境與限制要素。
- 已有大致的驗收條件。
- 已分析好依賴關係。
- 能在一個 Sprint 完成的工作量。
DoR 的作用不是用來控制該做什麼，而是避免把一堆模糊需求塞進 Sprint 裡讓大家盲做。
PBI 如果講得清楚，開發團隊在 Planning 才能真的開始討論和估算，不會一直卡在「到底要做什麼」，也更容易判斷和預測這次 Sprint 的完成範圍。
估算、風險、依賴性：讓 Sprint Backlog 更可預測
一個健康的 Sprint Backlog Item，不只是被挑出來而已。
它還要經過基本的判斷，例如：
- 估算（Estimation）：知道大概要花多少力氣
- 風險（Risk）：是否存在未知或技術挑戰？
- 依賴性（Dependency）：是否依賴別人的時間或環境？
這些資訊不需要非常精準，但一定要「大方向清楚」。
否則 Sprint 一開始沒多久，就會因為遭遇未知情況而卡住，導致整個節奏失控。
估算不是要算出「正確工時」，而是協助團隊判斷容量夠不夠、風險高不高。越接近開發的項目，細節越清楚，自然也越容易估。
Team Capacity：團隊容量怎麼算比較現實
Sprint Planning 最常出現的迷思，就是「把工作時間塞滿」就能提高產出。
但實際上，容量（Capacity）估得太理想，只會讓整個 Sprint 變得混亂，導致做不完、延誤累積、壓力變大，最後工作品質也會掉下去。
容量不是為了壓榨，而是讓團隊知道「我們這次 Sprint 能做到多少」的合理判斷。當容量計算更接近真實，Sprint 才會穩定運作。
Velocity 與 Capacity 的差別
很多人會把 Velocity（速度）和 Capacity（容量）混在一起，導致預估完全失真。
其實兩者的意義完全不同：
- Velocity 是過去 Sprint 的實際完成量，是「歷史成績」。
- Capacity 是這個 Sprint 的可用時間和能量，是「這次我們能投入多少」。
Velocity 幫助團隊看到過去的趨勢，而 Capacity 才是決定本次 Sprint 的「真正上限」。
如果團隊這次人力較少、假期較多，但還硬套上一樣的 Velocity，失敗就會是必然的。
休假、會議、支援任務怎麼算？
現實世界的工作時間不可能是百分之百都專注在開發上。
會議、討論、臨時支援、教育訓練，這些都會吃掉工作時間。
所以容量不能只算「上班時數」，而要算「可用來做 Sprint Backlog 的時間」。
常見的計算方式像是：
- 先扣掉固定會議。（每日站會、Planning、Review、Retrospective）
- 再扣掉已知的休假日、外部支援、值班輪替。
- 最後再根據經驗估一個合理的「非開發耗損」，通常落在 10% 到 20% 之間。
這樣算出的容量，比直接拿工作天數乘以一天工時真實許多。
容量不準時會發生什麼事？
容量如果估太高，Sprint 通常就會遇到以下的問題：
- 做不完導致工作延續到下一個 Sprint。
- 工程師壓力變大，只能加班、趕工和抄捷徑。
- 趕工後品質下降，缺陷和技術債增加。
- 下一個 Sprint 的 Velocity 變得不可靠。
反過來，容量估得太低，也會造成 PO 的困擾：看起來進度太慢、無法達成產品節奏、需要的功能排太後面。
比較健康的方式是容量不要刻意提高，也不要刻意壓低，而是根據現實做「穩定、可預期」的估算。
當團隊能穩定掌握自己的容量，Sprint 的壓力就會降很多，計畫也更容易落地。
容量越接近真實，Sprint 越穩定
容量不是為了讓大家看起來很忙，而是為了找到一個團隊能長期維持的節奏。
在估算容量時，團隊只需要先弄清楚這次 Sprint 可以投入多少時間，回頭看看過去 Velocity 的走向，並把會議、休假、支援任務等會吃掉注意力的事情一併納入考量。
當這些因素都被放進同一個判斷裡，容量就會自然變得更接近現實，也更容易得到一個穩定的估算。
容量估得真實，Sprint 才能跑得越穩定。
Sprint Planning 與 Kickoff Meeting 的差異與優點
很多剛接觸敏捷的團隊會把 Sprint Planning 想成「小型 Kickoff」。
兩者看起來都像是在啟動前開一場會，但其實本質完全不同：Kickoff 是「大方向啟動」，Sprint Planning 是「每次迭代的對齊」。
理解兩者的根本差異，能讓團隊知道該怎麼準備，也能避免會議空轉。
Kickoff 是一次性的啟動，Sprint Planning 是迭代的對齊
Kickoff 通常在專案或產品階段剛啟動時舉行，目的是讓所有相關角色知道：
- 產品願景是什麼。
- 主要利害關係人是誰。
- 時程、里程碑、成功定義長什麼樣子。
它是一場「把所有人帶到同一張地圖上的會議」。
而 Sprint Planning 的焦點是下一個 Sprint 的計畫，不是整個產品的願景，也不是交代專案背景。
它要回答的問題很具體：「接下來這兩週，我們要一起完成什麼？」
Kickoff 解釋「旅程從哪裡開始」、Planning 解釋「接下來這兩週的路我們要怎麼走」。
Kickoff 講願景，Sprint Planning 講可交付的工作
Kickoff 的內容偏向遠景、定位與策略，說明整體方向。
而 Sprint Planning 的討論則非常具體，通常是：
PBI 是否清楚？依賴是否能排除？這次 Sprint 的容量是多少？什麼風險要提前面對？
如果在 Planning 裡一直談願景，工程師會覺得離開發很遙遠。如果在 Kickoff 裡談太多細節，利害關係人又會聽不懂。
兩者的深度本來就不同：Kickoff 面向宏觀，Planning 面向執行。
Sprint Planning 的三大好處：風險更早、變化更快、承諾更真實
與傳統 Kickoff 相比，Sprint Planning 最大的好處，是能讓團隊以「更短週期」的方式掌握變化與風險。
- 風險更早暴露
每次 Sprint 都重新檢查工作範圍和技術細節，很多模糊的依賴和未知會提早被發現，不會等到專案後期才爆炸。 - 變化能更快被學習
市場需求、技術限制、優先順序的變動會一直發生，但 Planning 每兩週就會重新調整一次，因此方向不會卡死。 - 承諾更真實
傳統 Kickoff 通常會定下一個「最終目標」或「專案交付清單」，但 Sprint Planning 的承諾只在下一個 Sprint，所以預估相對精準，也不容易因過度樂觀而整個專案失真。
換句話說，Sprint Planning 是讓團隊走得「小步但穩」，Kickoff 則是讓大家知道「整趟旅程的大方向」。兩者用途不同，但同樣重要。
Sprint Planning 的標準流程：Part 1 與 Part 2
Sprint Planning 最容易卡住的地方，就是大家不知道這場會議的「流程步驟」到底是什麼。
有人一開始就討論技術細節，有人還在問需求背景，有人想先選項目，有人想先估算。
結果就是整場討論焦點亂飄，會議越開越久。
把討論的流程拆成兩個部分共四個步驟，就會清楚很多：
- Part 1 是「方向與工作選擇」：要去哪裡、要做什麼。
- Part 2 是「可行性與執行細節」：走不走得完、要怎麼走。
這樣的分法能讓團隊不會一開始就掉進細節，也不會最後才想到容量不足。
第一步（Part 1）：對齊 Sprint Goal
這一步的重點是「搞清楚這次 Sprint 的方向」。
PO 通常會提出目標的初版，團隊一起確認是否合理，並補充需要的背景資訊。
這裡不需要一次把需求講到很細，但至少要讓團隊清楚明白：
- 這次 Sprint 最重要的成果是什麼？
- 目標跟當前產品方向有什麼關係？
- 成功的樣子大概長什麼樣？
當 Sprint Goal 清楚後，後面的取捨與決策都會容易很多。如果方向還是模糊的，後續討論也只會越來越亂。
第二步（Part 1）：挑選 Sprint Backlog（依估算、依賴、風險）
確定了 Sprint Goal 之後，團隊才會開始決定要把哪些工作放進 Sprint。這不是 PO 一個人說了算，而是整個團隊共同討論的結果。
挑選的過程通常會看三件事：
- 大小和估算：這些 PBI 是否能在 Sprint 內完成？
- 依賴：需不需要依靠外部團隊、環境或資料才能完成？
- 風險：是否有不確定性需要提前處理？
這裡的重點不是追求精準，而是讓大家形成共同認知：「這些東西可以放進 Sprint。」
挑選完的清單，就是這次的 Sprint Backlog 初版。
第三步（Part 2）：拆解 Task、釐清技術細節
並不是每一條 PBI 都需要拆解成 Task，但如果內容太大、風險太高或整個團隊理解不一致，拆解就很有幫助。
拆解不是為了寫出漂亮的 Task 清單，而是為了在開始 Sprint 前先處理掉可能的盲點，例如：
- 這條工作到底涵蓋哪些部分？
- 哪些地方可能卡最久？
- 需要時間預留嗎？
- 開發團隊對於預計的實作方向是否一致？
如果某個 PBI 無法拆解，或是大家對做法感到不一致或模糊，這就是提醒團隊要再確認需求或技術做法。
Task 需要估算「實際工時」嗎？
PBI 的估算通常會用 Story Point，但 Task 變得比較小、比較具體時，用「實際工時」來估就很有幫助。
因為 Task 已經具體到足以討論做法、拆分方式或需要多少時間才能完成。
估工時不是為了算 KPI，也不是為了監督個人，而是讓團隊能更清楚：
- 這條 PBI 的細節有沒有被低估。
- 某些任務是不是比想像中複雜。
- 某些成員的工作量是不是明顯超載。
- 整個 Sprint 的容量是否真的足夠。
這些資訊只在團隊內使用，用來調整工作分配和技術決策，而不是拿來做績效考核。
工時估算的重點：要夠粗，不用算得像時薪表
Task 的工時估算不需要精準到每分鐘都算得清清楚楚。
只要能判斷「這件事大概是 2 小時、半天、一天，還是兩天以上？」就已經很有價值。
- 估得太精準會造成壓力，
- 估得太模糊則會讓容量失真。
- 用「合理的粗度」就好。
關鍵是能足以判斷 Sprint Backlog 的大小會不會影響整個 Sprint 的可行性？
Task 之所以要估工時，不是為了追蹤個人績效，而是讓團隊更能掌握整個 Sprint 的真實工作量。
粗略的工時估算能幫忙看出風險、調整分配、避免過載，也能讓後面的 Forecast 更踏實。
第四步（Part 2）：確認容量與可行性
最後一步是把所有因素放在一起，做出一個團隊有信心的預估（Forecast）。
這裡會考慮：
- Sprint 的可投入容量（Capacity）。
- 這次挑選的項目大小。
- 已知的風險與依賴。
- 過去速度（Velocity）的參考值。
團隊會用這些資訊來決定：「在這段時間裡，我們有信心能完成多少？」
這裡的關鍵是：
**團隊做的是預估可完成的工作量，不是保證一定會完成。**預測是根據現實條件做出的合理判斷，而不是 PO 或主管要求使命必達的承諾。
當 Forecast 是團隊共同算出來的，整個 Sprint 才會更穩定，也更值得相信。
先對齊方向，再確認能走多遠
Sprint Planning 的流程其實不複雜：
- 先對齊 Sprint Goal。
- 再選出最合適的工作。
- 必要時分解工作。
- 最後確認容量與可行性。
順著這個脈絡走，會議就不容易繞圈子，也能避免一開始就掉進細節。
先確定要去哪裡，再決定帶多少東西上路。
常見錯誤：為什麼 Sprint Planning 總是超時或卡住
Sprint Planning 開不順，通常不是流程有問題，而是「前置工作不夠」、「彼此期待不同」以及「角色界線混亂」。
當這些狀況同時出現時，Planning 很容易從 2 小時拖成 4 小時，甚至討論到一半大家都累到放棄。
下面是最常見、也是最容易被忽略的五個問題。
問題 1：Backlog 沒準備好（Refinement 不足）
如果 Refinement 沒做足，PO 在 Planning 才第一次向團隊說明需求，工程師在會議上試著理解背景，討論自然會拖很久。
常見畫面像是：
- 團隊還在問這條 PBI 的目的是什麼。
- 驗收條件沒講清楚，大家解讀不同。
- 細節太多漏洞，一討論就發現一堆不確定。
Planning 時才在補做 Refinement，會議自然就會停不下來。Refinement 做越好，Planning 就越輕鬆。
問題 2：需求不清楚（DoR 失效）
有些 PBI 表面上看起來準備好了，但實際開始討論時才發現：
- 背景資訊不完整。
- 邏輯不一致。
- 依賴沒有確認。
- 內容大到根本做不完。
這種狀況通常是 DoR（Definition of Ready）只寫在文件上，但沒有真的被當作一回事。
PBI 如果連目標方向都不清楚，Planning 只會混亂。
問題 3：PO 想做太多（缺乏排序）
有些 PO 會在 Planning 一口氣塞很多項目，希望 Sprint 越多越好。
但當優先順序模糊、目標不清楚時，團隊會不知如何取捨，只能一直問：
- 「這個一定要這次做嗎？」
- 「這兩個哪個比較重要？」
- 「可以先不做這一條嗎？」
當 PO 沒先排好優先順序，Planning 只會變成取捨大會。
問題 4：工程師只聽命令（缺乏對話）
工程師如果只聽 PO 的需求，不主動提出可行性、風險、技術限制，Planning 的討論就會變得單向。
結果就是 PO 認為「應該做得完」，但其實工程師心裡覺得「根本做不完」，兩邊都沒說出口，於是最後 Sprint 就直接爆掉。
團隊真正需要的是對話，而不是指令。工程師勇敢提出風險時，PO 才知道哪些地方需要調整。
問題 5：容量估算不實（速度值幻想）
有些團隊會把過去最高的 Velocity 當成本次容量，甚至假裝每次都能「全力衝刺」。
但現實是 Sprint 裡會有會議、支援、溝通、測試環境問題、突發任務。
容量只算表面工時，看起來很滿，結果實際做完全達不到。
容量估得太高，Sprint 就會變成壓力鍋。容量估得太低，PO 又覺得進度不合理。
健康的做法是用過去的趨勢、實際的工作時間、穩定的開發節奏來推估這次的 Capacity。
Planning 卡住，通常是準備和期待不一致
這五個問題其實都在提醒同一件事：
Planning 不是靠會議本身變順的，而是靠會前的準備和彼此的默契。
Refinement 到不到位、需求清不清楚、排序有沒有做好、工程師有沒有說真話、容量估得現不現實。只要其中一個出現落差，Planning 就容易變得失控。
Sprint Planning 開得順不順，關鍵不是會議技巧，而是前置任務的品質。
如何用 AI 提升 Sprint Planning 的品質
在多數團隊裡，Sprint Planning 卡住的原因往往不是技術，而是資訊太多、太雜、太模糊。
AI 在這裡能扮演的角色不是「替團隊做決定」，而是把那些耗時但必要的整理、比對、拆解工作先做好，讓討論能更聚焦。
AI 不能取代團隊，但能協助降低討論時的混亂。
AI 協助彙整需求與風險
PO 在 Planning 前最痛苦的，就是要從大量需求裡找出真正重要的內容，還要確保每條 PBI 都有基本背景。
PO 可以把需求來源（客服紀錄、Slack、文件、設計稿）丟給 AI，請它：
- 找出主要的痛點。
- 整理使用情境。
- 判斷哪些訊息重複。
- 標出可能的依賴或風險。
PO 再根據這些整理後的資訊做確認和修正。
這樣進入 Planning 時，團隊就不需要花半小時搞清楚「到底發生什麼事」。
AI 協助建立容量模型
開發團隊常常為了估容量，還要翻過去的 Velocity、查誰要休假、處理碎片時間，光是整理資料就花很多力氣。
AI 可以協助整理歷史資訊，例如：
- 過去幾個 Sprint 的成功完成量。
- 哪些時段容易被打斷。
- 哪些任務的實際耗時比預估更高。
然後生成一個可參考的「本次 Sprint 預估容量」，團隊再用自己的經驗去調整。這能讓 Capacity 的討論更快速，也更接近真實。
AI 協助預測依賴與影響範圍
依賴是 Planning 裡最容易被忽略的部分。
比方說：
- 這條 PBI 會不會影響另一個服務？
- 這段 API 改了之後，有沒有會爆的地方？
- 這個流程需要跟外部團隊確認嗎？
AI 很擅長從歷史紀錄、技術文件或程式庫資訊中找出被連動的區域。
它可以提醒：「這裡可能會影響到 XXX，需要注意一下」。團隊再用自己的技術和經驗判斷決定要不要調整範圍。
這能降低「做到一半才發現卡關或出事」的風險。
人類最後決定：避免 AI 變成「假共識」
AI 可以幫忙整理、比對、預測，但它不能理解團隊文化、市場策略、商業敏感度。
如果完全照 AI 的建議去做，Planning 看起來會開得很順利，但方向和價值卻可能偏離現實。
所以最健康的做法是：
- AI 做前置整理。
- 團隊做判斷與決策。
- PO 和開發團隊共同做預估。
- SM 觀察討論是否過度依賴 AI。
AI 的角色就像一個動作很快的小助手，而不是決策者。
真正的共識還是需要透過對話，而不是複製貼上。
結語：Sprint Planning 是承諾方向，而不是保證完成
Sprint Planning 的目的一直都不是「把所有人的時間塞滿」，也不是「交出一份完美的清單」。
它的核心精神只有一個：讓團隊在這段時間裡，對方向和範圍有一致的理解。
當方向一致、優先順序清楚、容量接近真實，整個 Sprint 的節奏就會自然穩定。
反過來，如果方向模糊、需求不完整、大家各想各的，就算安排了再多工作，結果也只會變成壓力和返工。
記住 Sprint Planning 的三個核心
如果要用最短的方式記住 Sprint Planning 的重點，就是以下三件事：
- 先對齊方向（Sprint Goal）
沒有明確的 Goal，後面所有選擇都會變得模糊。 - 再挑選工作（Sprint Backlog）
用價值、風險、依賴來取捨，而不是「能塞多少塞多少」。 - 最後確認可行性（Forecast）
依照 Capacity 與過去 Velocity，做出團隊真正有信心的預估。
只要這三步做得穩，Sprint 就不容易偏掉。
讓 Planning 成為團隊協作的起跑點，而不是壓力來源
Planning 本來就不該是緊張的會議，而是一場「對齊理解」的討論。
PO 說清楚背景、工程師講出真實的風險、SM 協助保持順暢，這些都是讓 Sprint 開始得更穩定的關鍵。
當每個角色都能專注在自己的價值點上，整個 Planning 就會變成一種健康的節奏，而不是壓力測驗。
Planning 是讓 Sprint 開始得更清楚，而不是讓團隊畫押一堆保證。
