看板怎麼設計才用得久？8 步驟從 STATIK 開始整理現況

STATIK 與看板設計的關係是什麼

看板方法（Kanban method）是一個很好的敏捷導入點，但在開始談怎麼畫看板之前，應該先回到一個更前面的問題：目前這套工作方式，是為了處理哪些實際困擾而存在的。

STATIK 的切入點正是從這個問題開始，把注意力放在系統本身，而不是直接進入看板的形式設計。

STATIK 的核心概念

STATIK 是 Systems Thinking Approach To Implementing Kanban 的縮寫，中文為「以系統思考導入看板的方法」。

從名稱就可以看出，STATIK 強調的是「系統」這個層次。它關心的是工作如何進入系統、如何流動、在哪些地方停滯，以及這些狀況對人與交付造成什麼影響。

在這個脈絡下，看板是一種呈現系統狀態的方式。當系統的運作方式理解得越清楚，看板呈現的資訊就會越有意義。

為什麼直接畫看板常常失敗

不少團隊在導入看板方法時，會先從決定看板上要有哪些欄位開始。

先列出「To Do」、「Doing」、「Done」，再視情況加上「Review」或「Testing」，接著討論 Work In Progress（WIP, 在製品）限制。

這些做法本身沒有問題，但常常會發生這些設計與實際的工作阻礙並沒有連結在一起的狀況，例如：

• 需求確認經常拖延，但看板流程沒有呈現這段等待。
• 插單頻繁影響節奏，但所有需求的緊急程度在看板上看起來都相同。
• 真正造成壓力的地方存在於開發流程之外，看板卻只呈現開發階段。

久而久之，看板就會只剩下更新卡片的功能，無法幫助團隊理解系統正在發生什麼事。

STATIK 的設計順序，正是為了降低這類落差出現的機率。

STATIK 想解決的核心問題

STATIK 在導入初期，會引導團隊把注意力放在幾個關鍵問題上：

• 系統目前希望達成的目的是什麼。
• 哪些地方讓人感到不順或困擾。
• 需求的來源與型態是否穩定。
• 系統實際能處理的工作量大約落在哪個範圍。
• 工作在流動過程中，停滯最常發生在哪些位置。

當這些問題逐一被整理出來之後，看板需要呈現的內容才會逐漸明確。

因為此時反映的，是系統當下的真實樣貌，而非想像中的理想流程。

透過釐清目的、實際困擾與目前的運作狀況，看板設計才有清楚且可依循的參考基準。

當這些脈絡被理順之後，看板就能成為討論問題的共同基礎，也更容易隨著系統變化持續調整。

STATIK 設計看板的整體流程概覽

在理解 STATIK 的基本精神之後，接下來需要進一步釐清整理現況的起點。

STATIK 提供的是一套循序梳理現況的流程，讓團隊在著手設計看板之前，先對系統本身建立足夠的共同理解。

這樣的流程安排，目的在於降低過早做出設計決定所帶來的風險，讓每一步調整與設計，都有清楚且可追溯的依據。

為什麼 STATIK 是一步一步來

在實務中，看板導入常遇到的困難，往往來自於太早進入設計階段，例如：

• 在需求來源尚未釐清時，就先決定欄位結構。
• 在交付能力還不清楚時，就設定工作限制和規則。
• 在主要困擾點還沒有共識時，就期待看板能改善所有問題。

STATIK 採取逐步整理的方式，讓團隊能先把背景與限制說清楚，再進入設計討論。

每一個步驟所產出的資訊，都會成為後續判斷的參考，讓決策建立在觀察到的現況之上。

對於剛開始接觸看板方法的團隊來說，這樣的節奏能幫助大家減少猜測與假設，也比較容易在設計過程中修正方向。

八個步驟如何彼此銜接

STATIK 將看板設計切分為八個步驟，這些步驟可以視為一段從理解問題現況到實際運作的整理過程。

前半段的步驟，聚焦在系統的背景條件，團隊會先釐清系統的目的、不滿來源、需求型態，以及目前的交付能力。這些資訊有助於理解系統承受壓力的方式，以及哪些地方需要被特別留意。

接下來的步驟，開始描繪工作在系統中的流動狀態。透過實際流程的整理與服務類型的區分，團隊能更清楚看到不同需求在系統中經歷的路徑，以及節奏上的差異。

當這些基礎逐漸清楚之後，看板設計才適合進入討論階段。欄位配置、WIP 限制與運作規則，都是建立在前面累積的理解之上逐步形成，團隊也因此更容易理解設計原由，並實際採用。

最後的步驟，關注的焦點是這套做法如何在日常工作中被持續使用，並隨著環境變化逐步調整，避免停留在一次性的導入成果。

整體流程的安排，讓每個選擇都能對應到具體的背景與觀察，而不是各憑感覺做決定。

STATIK 的流程，重點在於逐步整理系統的實際狀況。透過這些步驟，團隊能建立對現況的共同語言，讓看板設計建立在清楚的脈絡之上。

%% STATIK 八步驟流程圖
graph TD
    %% 定義樣式
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    classDef caption fill:none,stroke:none,font-weight:bold;
    T["STATIK 八步驟流程圖"]:::caption
    T --> S1
    %% 主要步驟節點
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    S2("2\. 找出目前的不滿來源"):::process
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    %% 流程連接與資訊流 (全部加上雙引號以避免解析錯誤)
    S1 -->|"提供評估基準與背景"| S2
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    S3 -->|"提供需求輸入的節奏與類型"| S4
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    %% 回饋迴圈 (修正重點：使用雙引號包裹含有括號與換行的文字)
    S8 -.->|"透過回饋節奏<br/>持續觀察並調整系統設計"| S1
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    %% 子圖：階段分組
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    %% 連結樣式調整
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STATIK 步驟 1：釐清系統的目的與適用對象

在 STATIK 的流程中，第一步是先處理一個看似抽象，實際上影響很深的問題：這個系統存在，是為了處理誰的需求。

只要這個問題沒有被說清楚，後續的看板設計就容易各說各話，最後只能靠想像或權力大小做決定。

什麼是系統的目的

在這裡談的「系統」，指的是目前承載工作的整體運作方式，包含流程、角色分工、決策方式與交付節奏。

系統的目的，通常可以用一句話描述清楚，例如：

• 這個系統希望穩定交付哪些價值。
• 這些價值對外部或內部有什麼意義。
• 交付結果需要滿足哪些基本期待。

這個描述不需要寫得很漂亮，但需要讓團隊成員聽得懂並理解，對齊日常工作的判斷。

當系統的目的模糊時，工作優先順序、插單處理方式、改善方向，就會隨著每個人的不同理解各自做出相異的判斷。

誰是你的客戶

客戶不只限於付錢的那一方，而是實際接收成果的人。

有些團隊面對的是外部使用者，有些則是服務內部單位。也有情況是一個系統同時面對多種客戶，每一種客戶對於交付的期待都不太一樣。

把這些對象具體列出來，有助於團隊理解：

• 哪些需求屬於主要服務對象。
• 哪些需求帶有支援或配合性質。
• 當資源有限時，判斷優先順序的依據是什麼。

這些資訊，會在後續分析需求型態與服務類型時，持續用做參考。

什麼叫適用性與成功判斷基準

在 STATIK 裡，是否「適用」通常會和系統的目的一起被討論。

適用性關心的是，當系統這樣運作時，是否真的有幫助主要客戶解決問題。

為了協助檢視目前的運作方式，是否確實朝向預期方向前進，需要設定成功的判斷基準。

這些基準可能包含交付時間的穩定程度，也可能著重在需求完成後所收到的回饋品質。

關鍵不在於選用哪些指標，而在於團隊是否能以同一組標準來檢視現況，避免各自抱持不同期待，導致判斷失焦。

當目的、客戶與判斷基準被整理清楚之後，後續討論看板設計時，很多爭論會自然減少，因為判斷基準已經存在。

在 STATIK 的流程中，釐清系統的目的與適用對象，將成為後續所有步驟的參考背景。

需求如何被看待、工作如何被分類、看板要呈現哪些狀態，都會受到這些前提影響。

STATIK 步驟 2：找出目前的不滿來源

在系統的目的與服務對象被整理清楚之後，下一步要把視角拉回到現況本身，看看哪些地方讓人感到不順。

這些感受都是重要的線索，因為不滿往往直接反映系統正在承受的壓力。

這一步的重點是把模糊的抱怨轉成可被討論的訊號，讓後續設計有實際依據。

不滿為什麼是設計起點

在日常工作中，不滿常以各種形式出現。

有人覺得工作總是被打斷，有人覺得承諾很難兌現，也有人長期處在趕工與補救的狀態。

這些狀況本身，已經透露出系統運作上的限制。

STATIK 鼓勵團隊先把這些感受攤開來看，並嘗試理解背後的原因，而不是急著提出解法。

當不滿被清楚描述，後續的流程設計才有機會對準真正的問題。

內部不滿的常見型態

內部不滿通常來自工作方式本身，例如：

• 工作經常被插單打斷，導致原本的安排無法完成。
• 工作項目來回修改，卻很難確認什麼時候才算完成。
• 不同角色之間的期待不一致，溝通成本隨著時間累積。

這類不滿通常和流程設計、工作切分方式，以及決策節奏有關。

把這些狀況具體寫下來，有助於後續分析需求型態與工作流動時，找到對應的調整方向。

外部不滿的常見型態

外部不滿多半出現在交付結果與期待之間，例如：

• 交付時間經常延後，回應速度難以預測。
• 需求完成後，實際效果和預期有落差。
• 臨時變動的需求影響整體節奏，卻缺乏清楚的處理方式。

這些回饋，能幫助團隊理解外部如何感受目前的交付方式，也讓系統的壓力來源變得更具體。

當內部與外部的不滿一起被整理出來，團隊才能更容易看見哪些問題反覆出現，哪些只是單一事件，逐步描繪出系統目前承受的壓力樣貌。

STATIK 步驟 3：分析需求與需求型態

在不滿來源被整理之後，下一個需要被看清楚的對象是需求本身。

許多團隊感受到的「不滿」，往往來自於進入開發前的「需求不明」或「需求頻繁變更」，而不只是開發速度慢或團隊本身的問題。

當需求缺乏清楚的入口與整理機制時，工作安排容易失序，流動節奏也會變得不穩定，壓力自然在過程中逐步累積。

這一步的重點，是讓需求樣貌變得清楚，讓後續流程設計有可依循的背景。

需求來源與需求類型

在多數系統中，需求通常來自多個方向。

有些需求由客戶或使用者提出，有些來自內部單位的支援請求，也有一部分與系統維運或品質改善有關。

這些需求在期待結果、完成條件與時間感受上，常常存在差異。

整理需求時先把來源與大致類型標示出來，能幫助團隊理解系統目前主要在回應哪些對象，以及注意力如何被分配。

這樣的整理也會在後續討論優先順序時，提供一個共同參考分類。

為什麼要區分工作項目類型

區分工作項目類型是用來描述需求在處理過程中的特性。

• 有些工作項目規模較小，處理流程相對單純。
• 有些工作項目需要跨角色協作，等待時間也較長。

當這些差異被標示出來，團隊就能開始觀察不同需求在系統中停留的時間，以及它們對整體節奏的影響。

這些觀察是後續討論流程設計與服務類型的重要依據。

到達率與需求模式的觀察

除了需求本身的特性，需求進入系統的節奏同樣值得被看見。

有些系統的需求到達頻率相對穩定，有些則會有在特定時間點集中出現的情況。

當需求進來的節奏發生變化，等待時間與在製品數量也會跟著改變。

在這一步，STATIK 建議團隊回顧一段時間內的實際紀錄，看看需求進來的頻率與分布情形。

透過這些資料，團隊才能逐漸理解系統目前承受壓力的方式，以及這些壓力如何累積。

當需求來源、需求型態與到達方式被整理清楚，後續在討論系統能力與流程流動時，才能有更完整的背景可以參考。

STATIK 步驟 4：分析系統的實際能力

在需求樣貌被整理之後，接下來需要理解的是系統目前能承擔的工作量。

這一步會把注意力放在實際交付表現上，讓後續的流程與看板設計建立在可觀察的基礎之上。

為什麼需要理解系統的實際能力

在日常討論中，對系統能力的判斷常來自經驗與印象。

有人覺得團隊已經很忙，有人感覺進度總是落後，這些感受都反映了現況，但仍需要被整理成可討論的資訊。

透過理解系統的實際能力，團隊能更清楚掌握目前交付節奏，並看見哪些因素影響了完成速度。

這樣的理解，會在後續設定流程節奏與 WIP 上限時，成為重要參考。

用歷史數據看交付能力

在 STATIK 的流程中，觀察歷史資料是一個常見做法。

回顧一段時間內完成的工作數量、前置時間（Lead Time）、產出量（Throughput）或是累積流向圖（CFD），都幫助團隊描繪出系統目前的運作輪廓。

這些資料不用非常精細，只要能反映真實情況，就具有參考價值。

當資料被整理出來，團隊會更容易理解交付節奏的變化，也能看見哪些時段特別容易累積等待。

需求與能力的落差代表什麼

在分析需求與能力時，兩者之間的關係會逐漸浮現。

當需求進入系統的速度接近或超過處理速度，等待時間自然會拉長，壓力也會隨之累積。

透過這樣的整理，團隊能更清楚掌握目前的負荷狀態，以及哪些情境特別容易造成擁塞。

分析系統的實際能力，能讓交付節奏與負荷狀態被清楚描述。當需求與能力的關係被整理出來，後續在討論流程設計與看板結構時，才能有更具體的依據。

STATIK 步驟 5：描繪實際的工作流動

在系統能力被整理清楚之後，下一步要把注意力放回到工作本身，看看工作在系統中實際是怎麼移動的。

這一步關心的是日常運作的真實狀態，讓團隊能用共同的視角理解目前的流程樣貌。

從實際工作開始畫流程

描繪工作流動時，建議從已經完成或正在進行的工作開始回顧。

透過回顧實際案例，團隊能把每一個經過的狀態依序攤開來看，包含等待、轉交、確認與修正。

這樣的整理方式，能幫助大家看見工作在不同階段停留的時間，也能理解哪些環節經常出現中斷。

流程被具體描繪之後，討論就能在共同觀察到的事實上圍繞展開。

可視化現有活動的價值

在描繪流程的過程中，活動的性質會逐漸浮現。

有些活動能直接推進交付結果，有些活動則支撐整體運作，也有活動主要用來等待或轉交。

把這些活動標示出來，能幫助團隊理解時間花在什麼地方，以及哪些活動對交付節奏影響較大。

這樣的可視化，讓工作流動不再只是一條線，而是一段段具體的行為組合。

價值流程圖在這一步的角色

在這個階段，價值流程圖常被用來輔助整理流程。它能把活動、等待時間與責任轉換清楚呈現，讓整體流動狀態一目了然。

即使不畫出完整圖表，透過類似的整理方式，也能達到相同的理解效果。

這些成果將是後續設計服務類型與看板結構的重要基礎。當流程、活動與等待被看見，團隊才能在相同的畫面上討論改善方向。

STATIK 步驟 6：設計服務類型與交付策略

在工作流動被描繪清楚之後，接下來需要處理的是需求在流程中的「對待方式」。

不同需求對時間、穩定度與風險的期待並不相同，若沒有被清楚區分，流程節奏很容易受到影響。

這一步的重點，是讓團隊對需求的處理方式形成共識，並為後續的看板設計提供明確方向。

為什麼同一條流程撐不起所有需求

在實務中，不同的需求類型會帶有不同期待。

有些需求希望盡快完成，有些需求有明確期限，也有需求更關心長期價值或品質累積。

當這些需求進入同一條處理方式，決策時就容易出現拉扯，工作節奏也會跟著起伏。

透過服務類型的區分，團隊能先把需求期待整理清楚，讓後續的安排有一致的參考依據。

常見的四種服務類型

在 STATIK 與看板方法中，常見的服務類型包含以下幾種：

• 緊急（Expedite）
  需要立即處理的需求，通常關係到重大影響或風險。
• 固定日期（Fixed Date）
  有明確交付期限的需求，需要提早規劃與追蹤。
• 標準（Standard）
  一般情況下的主要需求來源，構成日常交付的節奏。
• 無形的（Intangible）
  短期內不易感受到效益，但對長期穩定度與品質有幫助的工作。

這些分類幫助團隊理解需求在時間與風險上的差異，也讓後續的優先順序判斷更有脈絡。

服務類型如何影響看板設計

當服務類型被整理清楚，看板設計的方向也會逐漸浮現。

有些需求需要在看板上被特別標示，以確保能被快速辨識。有些需求需要預留處理空間，避免影響整體節奏。也有需求適合透過固定比例或節奏安排，讓系統維持穩定運作。

這些考量，會在下一步設計看板系統時，被轉化成具體的欄位、規則與限制。

服務類型的設計會讓團隊對需求的期待與處理方式有共同理解。當設計看板時存在這些共識，討論會更聚焦在如何支撐交付策略，不會陷入反覆爭論優先順序的情況。

STATIK 步驟 7：設計真正能運作的看板系統

在前面的步驟中，需求樣貌、系統能力、工作流動與服務策略都已被整理清楚。

到了這一步，看板設計的條件其實已經逐漸浮現，接下來要做的，是把這些理解轉化成團隊每天都能使用的工作工具。

這一步關心的重點是看板在日常運作中能否支撐流動與協作。

看板欄位如何反映工作狀態

看板欄位的設計是從實際工作的狀態出發。每一個欄位，都代表工作在當下需要被關注的重點，例如等待確認、進行中協作、或即將完成的準備。

透過這樣的呈現方式，團隊能在看板上快速理解目前的整體狀態，也能看見哪些地方需要額外協助。

當欄位與真實狀態一致，看板自然會成為討論工作的依據。成員在移動卡片時，也才能同步更新彼此對現況的理解。

WIP 限制在系統中的角色

在看板系統中，Work In Progress（WIP, 在製品）限制用來維持工作流動的節奏。

透過限制同時進行的工作數量，系統能減少等待與切換所帶來的耗損。

當 WIP 數量接近所設定的上限，團隊能容易察覺流動放緩的訊號，才能提早討論如何支援與調整方式。

WIP 的限制數值需要隨著實際運作經驗逐步調整，這樣的修正過程能夠協助團隊找到符合當前系統狀態的平衡點。

明確規則與節奏的重要性

除了欄位與 WIP，清楚的運作規則同樣重要。

規則說明工作在什麼情況下可以往前推進，什麼時候需要停下來討論，哪些狀況需要跨角色協作。

當這些規則被寫下來並反覆使用，團隊對看板的理解便會逐漸趨於一致。

運作節奏代表著定期的檢視時點。透過定期回顧流動狀態與卡住的位置，看板能持續反映系統的實際運作，不會時間一久就逐漸偏離現況。

另外，一個重要的設計決策是：哪一個欄位是「承諾投入」的起點？

一旦工作跨過了承諾點，團隊就有義務完成它，這是讓看板穩定的關鍵規則。例如當工作從「完成準備（Ready）」移動到「開發中（In Progress）」時，便代表團隊承諾會完成此項任務。

在 STATIK 的流程中，「設計真正能運作的看板系統」這一步讓前面整理的理解具體落地。

透過合適的欄位設計、WIP 限制與運作規則，看板才能呈現工作流動的狀態，持續支持團隊的協作與調整。

STATIK 步驟 8：建立普及與改善機制

當看板系統開始在日常工作中運作後，接下來要面對的是一個更長期的課題：這套做法能不能持續被使用。

STATIK 在最後一步關心的，是看板如何融入工作習慣，並成為改善行為的一部分。

為什麼看板需要被「用起來」

看板設計完成後，真正的挑戰才會浮現。

如果只有少數人理解看板的用意，其他人只是配合更新卡片，看板很快就會失去討論價值。

工作仍然照原本方式進行，只是多了一塊需要維護的板子。

因此，實行看板的重點應該要放在「怎麼用」，而不是「怎麼畫」。

讓團隊在實際使用中感受到看板帶來的幫助，是看板能持續存在的關鍵。

讓看板成為共同語言

當看板開始被普遍使用，它會逐漸形成一套共同語言。

欄位代表的狀態、卡片移動的時機、WIP 觸及上限時的行為，這些都會影響團隊如何解讀現況。

透過清楚的定義與反覆使用，成員能在看板前快速對齊狀態，減少重複說明與猜測。

這樣的共同語言，會讓討論更聚焦在問題本身，也讓協作變得更直接。

回饋節奏如何支持持續改善

看板方法中有「七個回饋節奏」，分別是：

1. 每日看板會議（Kanban Meeting）
   通常為每日進行（類似 Daily Stand-up）。重點在於觀察流動而非回報進度，例如討論是否有卡片阻塞或即將違反 WIP 限制。
2. 補充會議（Replenishment Meeting）
   確定補充哪些需求進入系統，確保系統中有正確比例的緊急或標準需求投入處理。
3. 交付規劃會議（Delivery Planning Meeting）
   決定哪些完成的工作項目可以交付給客戶。
4. 服務交付檢視（Service Delivery Review）
   檢視服務是否符合客戶期待（適用性）。團隊會分析前置時間（Lead Time）與交付品質，對齊 STATIK 第一步所定義的成功判斷基準。
5. 風險檢視（Risk Review）
   辨識影響流動的潛在風險（如頻繁插單或外部依賴）。這能幫助調整 STATIK 第六步中針對不同風險定義的服務類型。
6. 營運檢視（Operations Review）
   跨團隊的同步會議。從整體系統思考出發，解決不同服務單元間的依賴問題，避免局部優化而損害整體產出。
7. 策略檢視（Strategy Review）
   根據市場與客戶反饋調整系統的目的，對應回饋到 STATIK 的第一步：釐清系統的目的與適用對象。

透過定期檢視與分析卡片流動、等待時間與阻塞狀況，團隊能持續觀察系統的變化。

這些觀察最終會引導小幅度的調整，例如調整 WIP、重新定義狀態，或修改協作方式。

改善行為會在這樣的節奏中逐步累積，而不是集中在單一時點。

從一次導入，走向長期演進

當看板被普遍使用，並搭配穩定的回饋機制，它會逐漸成為系統的一部分。

隨著需求型態改變、團隊結構調整，原本的看板設計也應該跟著被檢視與修正。

這樣的演進過程，才能讓看板持續反映當下的工作狀態，而不是停留在導入當時的假設。

透過普及使用、共同語言與回饋節奏，看板能支持持續改善，並隨著環境變化逐步調整。

支撐 STATIK 的核心思考工具

在前面的步驟中，STATIK 的流程多半圍繞在觀察現況、整理問題與設計回應方式。

這些做法之所以能形成一套一致的方法，背後有幾個穩定的思考工具在支撐，協助團隊理解複雜的工作情境。

理解這些工具不需要具備完整理論背景，只要知道它們在幫助看清哪些現象，就足以應用在實務中。

系統思考與限制理論

系統思考的觀點，會把整個工作流程視為一個相互連動的整體。

在這個視角下，交付結果來自多個環節的合作，而不是單一角色的努力。

當流程中的某一段速度較慢，影響會逐步傳遞，最後反映在整體完成時間與工作壓力上。

限制理論，正是用來幫助理解這種現象。

限制理論關心的是：在目前這個系統裡，哪一個環節最影響整體流動速度。

只要這個環節的能力沒有改善，其他地方即使變快，整體結果也不會出現明顯變化。

在 STATIK 的脈絡中，這個想法會引導團隊把注意力集中在真正影響交付的地方。

透過觀察等待時間、工作堆積位置與反覆卡住的流程段落，團隊便能逐步辨識出目前的限制點。

這樣的整理方式能讓改善行動更聚焦，也讓討論從直覺感受轉向具體觀察。

排隊理論與統計思維

排隊理論，提供了一個理解「為什麼工作會開始等待」的角度。

在任何系統中，只要工作進入的速度接近處理速度，等待就會開始出現。

隨著需求進入的節奏產生波動，等待時間也會跟著拉長，流動狀態變得不穩定。

這個現象在日常工作中很常見。只要需求一多，工作卡片就會開始堆積。即使每個人都忙得不可開交，完成速度仍然難以預測。這些狀況，往往與系統的負荷狀態有關。

排隊理論幫助團隊理解這些變化，並提醒大家留意需求到達率與處理能力之間的關係。

在 STATIK 的設計流程中，這種理解會被用來支持能力分析與 WIP 限制設計。

統計思維，則補充了另一個重要角度。

交付時間與完成數量，本來就會隨著情境出現變化。透過觀察一段時間的資料，團隊才能更清楚掌握系統的常態範圍，也能避免因為單一事件做出過度反應。

這些思考方式，讓決策逐漸建立在趨勢與分布上，而不是即時感受。

複雜適應系統的觀點

在實務環境中，團隊與組織常呈現複雜適應系統的特性。

成員會根據壓力調整行為，流程也會隨著需求與角色變化而演進。

這種特性，使得工作方式會在運作中持續變化。STATIK 的流程設計正好對應這樣的環境。

透過小幅度的調整、持續觀察與回饋，系統能逐步找到合適的運作方式。

這樣的節奏，讓看板與流程可以隨著現況演進，而不是停留在初始設計。

核心思考工具為設計提供穩定視角

支撐 STATIK 的思考工具，協助團隊理解系統如何流動、壓力如何形成，以及改善行動如何產生影響。

當這些觀點被帶入日常討論，看板設計與流程調整就能建立在更清楚的理解基礎上。

為什麼用 STATIK 設計看板，效果通常比較穩定

在實務中，很多看板導入一開始看起來運作順利，過一段時間後卻逐漸失去作用。

透過 STATIK 設計看板能讓效果維持較長時間，關鍵在於整個設計過程與系統現況緊密連動，而不是只是停留在工具層次。

看板設計回到問題本身

STATIK 的設計流程從一開始就圍繞在系統目前承受的壓力與不順之處。

透過目的、不滿來源、需求型態與能力分析，看板設計所回應的是團隊每天實際遇到的狀況。

這樣設計出來的看板會自然成為討論問題的工具，也更容易被拿來使用。

當看板能直接對應到工作中的困擾，更新卡片與查看狀態，就能成為解決問題工具的一部分，而不是額外負擔。

設計決策有清楚的依據

在 STATIK 的設計流程中，每一個設計決定，前面都累積了足夠的背景。

• 欄位的切分，來自實際的工作流動。
• WIP 的設定，參考了系統的交付能力與需求到達狀況。
• 服務類型的安排，回應了不同需求的期待差異。

這些設計決策，並不是臨時想出來的規則，而是從觀察中逐步整理出來的結果。

當團隊回頭檢視設計時，也能清楚說出當初的判斷依據，這樣調整起來會更有方向。

改善行為融入日常節奏

STATIK 並沒有把改善活動集中在特定時點，而是讓它分散在日常運作中。

透過看板上的流動狀態、等待時間與阻塞位置，團隊能持續觀察系統變化。搭配固定的回饋節奏，這些觀察會轉化成小幅度的調整行動。

這樣的改善方式，讓系統在運作中逐漸修正方向，也降低了一次大幅調整所帶來的不安定感。

對新手團隊的實際幫助

對剛接觸看板方法的團隊來說，STATIK 提供了一條清楚的整理路徑。

每一個步驟，都在回答一個具體問題，幫助團隊建立共同理解。即使經驗不多，也能依照流程逐步釐清現況，避免過早做出難以維持的設計。

這種循序整理的方式，讓學習與實作同時發生，也讓看板能隨著團隊成熟度一起成長。

結語：用 STATIK 設計看板，讓改善成為日常的一部分

STATIK 並不是在教人怎麼畫一張看起來很美觀的看板，它提供的是一套整理現況的順序，幫助團隊在設計之前，先把真正影響交付與工作的因素釐清。

從系統的目的、不滿來源、需求型態，到實際能力與工作流動，這些步驟都在回答同一件事：

我們現在面對的是什麼樣的系統，它正在承受哪些壓力。

當這些背景被整理清楚，看板的設計就不再只是形式選擇，而是自然延伸出來的結果。

對許多團隊來說，最大的差別在於討論方式的轉變。

問題不再停留在「欄位怎麼畫」「卡片怎麼移動」，而是回到工作為什麼會卡住、等待為什麼會累積、哪些地方最值得優先調整。

STATIK 讓這些討論有共同順序和語言，也讓改善行動有清楚的依據。

另一個重要改變，是改善節奏的建立。

透過看板持續呈現流動狀態，再搭配穩定的回饋與調整，改善不需要一次做到位，而是隨著系統運作逐步前進。

這樣的方式，讓看板能長期存在於日常工作中，而不是只在導入初期被關注。

如果正準備開始設計或調整看板，STATIK 提供了一個實用的起點，提醒我們要先花時間理解現況，再做設計選擇，並在實際使用中持續觀察與修正。

當看板能幫助團隊更清楚地看見系統、討論問題、嘗試改善，它就不只是一個工具，而會成為支持工作的基礎結構。

• 視覺化工作流與管理在製品：導入看板與拉動式系統
• Kanban University