極限編程的策劃遊戲是什麼
策劃遊戲在 XP 中的角色定位
在極限編程（Extreme Programming, XP）裡，策劃遊戲（Planning Game）是連結「商業需求」與「技術實作」的核心機制。
它是一種讓價值與團隊產能在同一個節奏下被討論清楚的方法，而非僅是排程會議。
第一步是把需求變成可以討論的單位，通常是寫成使用者故事（User Story）。
接著由業務方排序使用者故事的優先順序，以及開發團隊評估相對成本。
讓兩邊在同一場會議中直接對話，確認「這個迭代（Iteration）能做多少」以及「哪些最值得先做」。
策劃遊戲的定位很清楚：讓團隊在每個迭代開始前，對交付範圍形成共識。
沒有這個共識，後續的承諾自然也站不穩。
在 XP 的精神中，規劃並不是依靠一次性的決策，而是由反覆校準累積出來的過程。
每個迭代都會重新評估優先順序與產能，讓計畫保持彈性，同時維持可預測性。
策劃遊戲解決的核心問題
在沒有策劃遊戲機制的情境下，常見的問題通常來自三個面向。
- 優先順序混亂
需求不斷增加，但缺乏明確排序，導致團隊同時推進多個方向，結果每個都進展有限。 - 產能錯估
當估算與實際完成能力落差過大，團隊會進入過度承諾與反覆延期的循環。久而久之，信任感自然下降。 - 責任模糊
誰決定做什麼、誰評估可行性，如果沒有清楚分工，討論就容易卡在爭論。
策劃遊戲的核心目的，是讓 **「價值決定順序、能力決定範圍」。
業務方專注在什麼最重要，開發團隊專注在能完成多少。
當這兩件事被放在同一場對話中，規劃才會貼近現實。
這種機制也讓風險提前暴露。如果某個故事過大或過於模糊，會在規劃階段被拆分或重新定義，而不是等到實作後才發現難以收斂。
策劃遊戲的基本原則
策劃遊戲背後有 3 個簡單但關鍵的原則。
- 短周期迭代
規劃的時間尺度被壓縮在可掌握的範圍內，讓回饋能快速發生。迭代越短，預測誤差越容易修正。 - 相對估算
團隊用相對大小來評估故事複雜度，而非追求精準工時。這樣做的目的，是在建立團隊對自身產能的感知，而不是為了製造精確假象。 - 持續校準
每完成一次迭代，團隊都會得到新的數據與經驗，下一次規劃自然更貼近現實。預測能力不是來自一次正確估算，而是來自反覆修正。
策劃遊戲其實是一種節奏設計，它讓需求排序、估算與承諾形成一個循環，而不是各自獨立的活動。
策劃遊戲讓規劃成為可學習的過程
策劃遊戲的價值，在於它建立了一個可以持續學習的規劃節奏。
當價值排序清楚、產能評估透明、回饋機制穩定，團隊對未來的預測能力會逐步提升。
規劃不再依賴個人經驗或直覺，而是建立在可觀察的節奏之上。
策劃遊戲的核心組成元素
使用者故事如何成為規劃單位
在策劃遊戲（Planning Game）中，需求會被整理成「使用者故事（User Story）」這種形式。
這樣的做法，讓需求維持在可討論、可拆分的粒度，也讓規劃更容易聚焦在價值本身。
一個使用者故事通常包含三個元素：
- 誰需要這個功能？（Who）
- 做什麼？（What）
- 為什麼需要？（Why）
例如：「身為會員，我希望可以查看歷史訂單，方便追蹤購買紀錄。」
這樣的描述的目的是保持簡潔並且促進對話。
團隊透過討論補齊細節，而不是在一開始就追求完整文件。
故事本身是一個提醒，提醒大家需要理解的是哪一段使用情境，以及完成後會產生什麼價值。
如果故事範圍過大，規劃時就很難形成清楚承諾，所以第一步通常是檢查這個故事是否能在單一迭代內完成。
若範圍太廣，就需要拆分成更小的單位，直到能夠明確驗證完成結果。
使用者故事的品質，會直接影響後續估算與排序的準確度。
相對估算與故事點數的作用
在策劃遊戲中，團隊通常採用相對估算，使用故事點數（Story Point）表示一個使用者故事的相對規模。
這種方式讓團隊專注在複雜度與不確定性的比較，而不是嘗試預測精確工時。
例如，團隊可能將某個故事估為 3 點，另一個估為 5 點，這代表團隊預估第二個故事在複雜度或風險上較高。
點數並不對應固定的工作時間，而是反映團隊的共同感受。相對估算的價值，在於建立一致的判斷基準。
隨著故事數量增加，團隊對「什麼是 3 點」「什麼是 8 點」會逐漸形成穩定理解，這種穩定性，是後續產能預測的基礎。
估算本身是一種溝通工具，討論過程中，差異最大的地方往往隱含理解落差，透過討論校準認知，規劃的品質自然提升。
Velocity 與產能預測
當團隊完成幾個迭代後，就能觀察每次實際完成的點數，這個點數的平均值，就是團隊的 Velocity（速度）。
Velocity 代表在固定迭代長度下，團隊通常能交付的規模範圍。
例如連續幾個迭代都完成約 28 到 32 點，這個區間就成為目前的產能參考。
有了這個數據，策劃遊戲中的範圍討論會更具體。
如果業務方希望在下一次迭代加入 45 點的故事，團隊就能明確了解這與現有節奏之間的落差。
Velocity 會隨時間和團隊的狀況變化，當團隊熟悉技術、流程或工具，數據可能上升，但當遇到高風險任務時，也可能下降。
重點在於持續觀察與校準，而不是固定堅守某個數字，這樣的節奏資料，讓規劃逐漸建立在實質的經驗之上。
優先順序與責任分工
策劃遊戲之所以能運作，來自責任分工清楚。
- 業務方負責排序故事
哪些功能對使用者最重要、哪些價值最高，這是商業判斷。 - 開發團隊負責估算與風險評估
故事的技術複雜度、拆分方式與可行性，屬於專業判斷。
排序與估算在同一場對話中進行，讓價值與成本同時被看見。
雙方透過討論形成共識，最終決定本次迭代能承擔的範圍。
當角色責任清楚，討論會聚焦在資訊與事實，而不是立場拉扯。
這樣的對齊方式，才能逐步建立雙方的信任感。
故事如何形成穩定節奏
使用者故事提供規劃單位，相對估算建立規模感，Velocity 提供節奏參考，優先順序決定方向。
這些元素彼此串接，形成一個持續校準的循環。
只要故事粒度適當、估算一致、節奏穩定，規劃就會逐漸貼近現實。
策劃遊戲的核心價值，正是在這種循環中累積出來。
策劃遊戲的實際流程
策劃遊戲（Planning Game）之所以能穩定運作，來自清楚的流程節奏。
從較長期的發布規劃，到每次迭代開始前的細部規劃，這套機制讓需求、估算與承諾形成連續循環。
發布規劃：建立整體範圍與節奏
發布規劃（Release Planning）的目標，是在較長時間尺度上，對產品方向與交付範圍形成初步共識。
這個階段通常會進行幾件事。
首先，整理並確認一批具代表性的使用者故事，接著由開發團隊進行初步相對估算。
當點數被標示出來後，業務方可以依照優先順序排列故事。
此時，Velocity 會成為重要參考。
假設團隊平均每次迭代完成約 30 點，若目前待辦清單前段合計 120 點，大致可以推估需要 4 個迭代完成。
發布規劃的重點，在於建立可預期節奏，而不是做出長期保證。
隨著每次迭代完成，數據會更新，範圍也可能重新調整，這種動態修正，能讓規劃保持彈性。
迭代規劃：決定本次可完成範圍
當新的迭代即將開始，就會進入迭代規劃（Iteration Planning）。
這個階段的焦點更具體，團隊會依照最新的優先順序，逐一選入故事，直到接近目前穩定的 Velocity。
選入過程通常包含討論：
- 故事是否已經拆分到足夠小。
- 驗收條件是否明確。
- 是否存在技術風險。
當選入的故事總點數接近團隊可承擔範圍，規劃就進入確認階段。
這個承諾基於過去節奏與目前理解，而不是直覺判斷。
透過這樣的方式，團隊對本次迭代的目標會有清楚共識。
任務拆分與承諾形成
故事被選入後，開發團隊會進一步拆分成可執行任務。
這些任務通常會對應具體技術活動，例如資料庫設計、API 開發或測試撰寫。
拆分的目的，是讓實作工作可視化，並讓團隊確認理解一致。
若在拆分過程中發現範圍過大，還有機會即時調整。
當任務明確後，團隊對完成目標的信心會提升，這份承諾來自共同理解，而非高層的壓力。
規劃會議中的溝通重點
策劃遊戲的流程本身不複雜，真正影響品質的是會議中的對話內容。
討論通常圍繞幾個重點：
- 這個故事為使用者帶來什麼價值。
- 完成後該如何驗證。
- 是否存在技術風險。
- 故事是否需要進一步拆分。
當價值、範圍與風險被清楚說明，規劃就能貼近現實。
反之，若只討論時間長短，規劃的準確度便會逐漸下降。
討論本身就是建立共同理解的過程，在這個流程中，資訊透明比速度更為重要。
流程讓節奏可以被觀察
從發布規劃到迭代規劃，再到任務拆分，策劃遊戲形成一條連續路徑。
每個迭代結束後，新的 Velocity 數據又會回到下一輪規劃。
這種循環會讓節奏逐步穩定，需求排序、估算與承諾，不再依賴單次判斷，而是建立在持續觀察之上。
Scrum 規劃會議與 XP 策劃遊戲的差異比較
Scrum 的 Sprint Planning（短衝規劃會議、迭代規劃會議）與 XP 的策劃遊戲（Planning Game）是非常相似的活動，兩者都處理「下一個迭代做什麼」，也都包含優先順序與產能評估。
不過設計思路與運作方式仍存在結構差異，理解這些差異，有助於在導入時做出合適當下情境的選擇。
方法設計理念的差異
XP 的策劃遊戲源自對技術風險與需求變動的回應。
它強調商業方與開發方要在同一個場合直接對話，讓價值與成本同時被看見。
整體設計偏向協商機制，核心在於持續校準。
Scrum 的規劃機制則建立在完整框架之中。
Sprint Planning 依附於 Product Backlog（產品待辧清單）、Sprint Backlog（短衝待辦清單）與明確角色分工。
整個流程已被制度化，規劃活動嵌入既定節奏。
從設計角度來看，XP 更著重協作對話的動態調整，Scrum 則提供清楚結構與角色邊界。
兩者都追求可預測交付，但實現方式不同。
角色與決策權的不同
在 XP 的策劃遊戲中，責任劃分相對直接。
業務方負責排序故事，開發團隊負責估算規模與技術可行性，雙方在會議中同步討論，當場形成共識。
在 Scrum 中，Product Owner（產品負責人）維護並排序 Product Backlog。
Sprint Planning 時，開發團隊根據 Sprint Goal 選入項目並決定實作方式，Scrum Master 負責確保流程順暢。
XP 的互動模式強調即時協商，Scrum 則透過角色制度維持秩序與透明度。
若團隊偏好清楚角色界線，Scrum 框架會較容易落地。若團隊文化成熟，XP 的直接對話方式會更靈活。
規劃節奏與層次的不同
XP 通常區分發布規劃與迭代規劃兩個層次。
發布規劃建立整體節奏與範圍輪廓，迭代規劃則專注於當前短週期承諾。
Velocity 在這個機制中扮演核心角色。
Scrum 的節奏以固定 Sprint 為中心。
Sprint Planning、Daily Scrum、Sprint Review 與 Retrospective 形成完整循環，Product Backlog Refinement 負責提前準備項目。
XP 的規劃層次較為輕量，節奏圍繞估算與產能觀察。Scrum 則透過完整事件設計，讓整體流程更具可視性。
兩者都維持短週期交付，只是節奏組成不同。
需求準備度與文件形式的差異
在 XP 中，使用者故事保持簡潔，細節透過對話逐步補齊。
故事的存在是為了引發討論，並支撐估算與排序。
在 Scrum 中，常見做法是確保待辦項目達到一定準備程度，例如具備驗收條件與明確描述。
團隊在 Sprint 開始前會先透過 Refinement 確認理解一致。
XP 的做法讓需求保持彈性，細節可以在實作中演化。Scrum 的做法強化透明度與穩定性。
兩種方式都能支撐迭代，只是對準備程度的要求不同。
兩種方法如何互補
實務上，許多團隊會同時採用兩者元素。
例如使用 Scrum 作為整體框架，維持固定 Sprint 節奏，同時引入 XP 的策劃遊戲精神，讓優先順序與產能討論更加直接。
關鍵在於是否建立清楚的價值排序機制，以及是否持續觀察產能數據。
理解差異的目的，是為了找出最符合團隊文化與產品情境的組合方式。無論採用哪種框架，若缺乏透明的估算與排序流程，規劃品質都會下降。
差異背後的共同目標
Scrum 規劃會議與 XP 策劃遊戲都在處理同一件事：在有限時間內交付最大價值。
兩種方法的設計重點不同，但都依賴清楚排序、穩定節奏與持續回饋。
當團隊理解各自機制的出發點，就能在導入時更有意識地調整，而不是僅停留在流程表面。
AI 時代下的策劃遊戲如何調整
當 AI 工具進入日常開發流程後，產出速度、嘗試成本與需求生成方式都出現明顯變化。
策劃遊戲（Planning Game）原本就建立在短周期迭代與持續校準的基礎上，在 AI 情境下，這些機制需要更有意識地維持。
AI 改變的是工作節奏的速度，策劃遊戲守住的是節奏的穩定性。
AI 對產出速度與估算的影響
在 AI 協助編程、重構與測試生成的情境下，實作時間可能大幅縮短。
團隊在短期內完成的故事數量可能上升，Velocity 也可能出現變動。
這種變動需要觀察，而不是立即放大。若因短期數據上升而一次選入過多故事，後續波動會變得更明顯。
較穩定的做法，是觀察幾個迭代的完成點數，確認新的節奏是否持續存在。
當 AI 的使用方式成熟，Velocity 會逐漸形成新的穩定區間。
規劃機制的重點，在於跟上這個變化，而不是依賴單次數據。
AI 生成需求時的故事品質控管
現在常見的做法，是用 AI 協助產出使用者故事草稿。
這雖然能加快整理速度，但故事品質最終仍需要人工檢查。
AI 生成的故事可能包含複合需求或隱含條件，若未進一步拆分，就會在估算時出現過大範圍。
策劃遊戲在這種情境下，更需要檢查故事是否具備以下條件：
- 是否能在單一迭代內完成。
- 驗收條件是否明確。
- 是否可獨立交付。
故事品質直接影響規劃準確度。AI 可以幫助整理語句，拆分與確認邊界仍需團隊討論。
Velocity 波動與數據觀察
AI 導入初期，團隊通常會經歷一段適應期。
工具熟悉度、提示撰寫能力與程式碼審查方式，都會影響產出效率。
這段期間，Velocity 可能出現明顯波動。
有時因為效率提升而增加，有時因為反覆修正生成內容而下降。
規劃時可以將這些數據標記出來，避免直接用於長期推估。
當使用方式穩定後，數據自然會收斂。
策劃遊戲的循環機制，正好提供觀察與調整的空間。
規劃焦點從技術轉向價值與風險
在 AI 協助下，部分技術實作時間縮短，規劃會議中的討論重點也會調整。
團隊討論的時間，可能更多放在以下面向：
- 這個故事是否真正有價值。
- 完成後如何驗證。
- 是否會引入架構風險。
- 是否增加系統複雜度。
當技術門檻降低，需求數量往往增加。
策劃遊戲在此情境下，需要更清楚地守住優先順序與範圍控制。
在 AI 情境下維持清楚邊界
AI 能快速產出多種實作方式，也能延伸出額外功能建議，若邊界不清楚，範圍會在無形中擴張。
策劃遊戲在 AI 時代更需要明確完成定義與驗收標準。
當完成標準清楚，團隊在實作時才有明確收斂方向。
這種邊界感，是維持節奏穩定的關鍵。
速度提升並不代表範圍可以無限制擴張，規劃仍需建立在可承擔能力之上。
AI 強化了策劃遊戲的重要性
AI 提升了產出能力，也讓變動速度加快。
當需求生成與實作速度同步提升，規劃機制的品質會直接影響整體穩定度。
策劃遊戲提供一個可觀察、可調整的循環。
透過持續校準 Velocity、檢查故事品質與維持清楚邊界，團隊才能在 AI 環境下保持可預測節奏。
策劃遊戲在實務上的常見誤解
策劃遊戲（Planning Game）的概念看起來簡單：排序、估算、承諾。
但在實務導入時，若理解偏差，規劃品質很容易下降。以下幾種情況，是常見的誤解來源。
把策劃遊戲當成排工時會議
有些團隊在進行策劃遊戲時，討論重心會集中在「這個功能需要幾小時」，會議逐漸變成排班與工時分配。
這種做法會讓規劃聚焦在時間數字，而忽略價值排序與範圍控制。
當故事拆分不足或優先順序未明確時，即使工時估得再精細，也無法提高可預測性。
策劃遊戲的核心在於商業與實作的對齊，若討論只停留在時間推算，規劃的學習效果會降低。
過度追求估算精準
相對估算的目的，是建立團隊對規模的共同理解。
有些團隊會花大量時間爭論點數差異，希望把估算誤差壓到最小。
但估算本質上是在預測未來，會隨著時間及資訊增加逐步修正。
若在初期就追求高度精準，不但會拉長討論時間，也未必能提升後續預測能力。
較合適的做法是讓估算維持在合理一致的範圍，並透過迭代完成後的數據持續校準。
等到團隊的節奏穩定後，預測自然會改善。
角色責任混淆
在規劃會議中，若優先順序與技術成本同時由同一方主導，決策品質會受到影響。
當業務方同時決定排序與範圍，可能忽略技術風險。當技術團隊同時主導排序，可能偏離產品價值。
策劃遊戲設計的初衷，是讓兩種觀點同時存在。
責任清楚時，討論會聚焦在資訊交換與理解校準。若角色界線模糊，會議容易轉為立場爭論。
將 Velocity 視為績效指標
Velocity 是觀察團隊節奏的數據。
有些組織會將點數提升視為效率進步，進而形成壓力。
當點數被視為績效指標，團隊便可能傾向提高估算基準，或優先選擇較低風險故事。
這樣的行為會影響數據的可信度。
Velocity 的價值在於提供節奏參考，而不是衡量個人或團隊表現。數據的用途維持清楚，規劃的穩定度才會提高。
忽略故事拆分品質
故事若長期維持在過大粒度，規劃準確度會下降。
大故事在估算時容易包含隱性風險，完成時間也難以預測。
策劃遊戲的穩定性，建立在使用者故事的粒度之上。
每個故事若能在單一迭代內獨立交付，規劃的透明度與可控性就會提升。
故事品質影響整個規劃循環，當拆分習慣建立起來，Velocity 便會逐漸穩定。
誤解通常來自焦點偏移
多數誤解並非來自方法本身，而是關注的焦點偏移。
當討論重心從價值與節奏移開，轉向工時或數字競逐，策劃遊戲的效果就會減弱。
維持清楚的排序機制、穩定的估算習慣與明確的角色分工，規劃品質才會隨著時間累積。
如何讓策劃遊戲真正發揮效果
理解流程只是第一步，真正影響規劃品質的，是日常運作中的細節與節奏管理。
策劃遊戲（Planning Game）要發揮效果，關鍵在於穩定節奏、清楚責任，以及持續校準。
建立穩定迭代節奏
策劃遊戲建立在固定週期之上。
當迭代長度經常變動，Velocity 會失去參考意義，預測能力也會下降。
固定迭代長度才能讓團隊在相同時間尺度下觀察完成點數，這樣累積的數據，也才能成為下一次規劃的依據。
穩定節奏還有另一個作用。
當團隊知道每隔固定時間就會重新排序與規劃，需求討論會更有節制。
對於優先順序的調整可以在之後的規劃中處理，而不是在迭代中頻繁插入。
持續校準 Velocity
Velocity 是觀察數據，而不是預設目標。
當團隊完成一次迭代，就應檢視：
- 實際完成點數是否接近預期。
- 是否有故事拆分過大。
- 是否存在隱含風險。
透過這樣的回顧，估算基準會逐漸穩定。
若某次明顯低於平均值，應分析原因，而不是單純提高壓力。
Velocity 的價值在於提供透明參考，只要數據持續被觀察與討論，預測能力就會逐步改善。
維持故事在可完成的粒度
故事粒度是規劃穩定度的重要基礎。
當故事長期維持在大範圍，無法在單一迭代內完成，估算誤差就會放大，承諾也會變得模糊。
較有效的做法，是在規劃前持續拆分故事。
拆分後的故事應具備清楚驗收標準，並能在單一迭代內完成。
這種做法有助於降低不確定性，也讓 Velocity 更具代表性。
當故事大小相對一致，節奏觀察也會更清楚。
讓優先順序保持透明
策劃遊戲的品質，取決於排序是否清楚。
若排序經常變動卻缺乏說明，團隊會難以理解決策依據。
較成熟的做法，是在規劃會議中說明每個故事的價值與影響範圍。
當排序邏輯清楚，團隊在估算時能更專注於技術判斷。
排序透明，也有助於建立信任。當商業決策被說明，技術討論會更順暢。
將回顧與規劃連結成循環
策劃遊戲並非孤立活動。每次迭代結束後的回顧，應該回到下一次規劃中。
例如：
- 某類型故事估算偏差較大。
- 某項技術造成重複修改。
- 某個需求拆分方式較有效。
這些觀察若能帶回規劃會議，團隊的判斷品質會逐步提升。
規劃與回顧形成循環，策劃遊戲才會變成可學習機制，而不是例行會議。
效果來自穩定與持續修正
策劃遊戲的效果，不來自單次完美規劃，而是來自穩定節奏與持續校準。
當迭代長度固定、Velocity 被觀察、故事粒度合理、排序透明，規劃會逐步貼近現實。
讓承諾建立在數據與理解之上，團隊的預測能力也會逐漸提升。
結語：策劃遊戲的本質是節奏設計
策劃遊戲（Planning Game）看似在處理需求排序與估算，其實更深層的意義，在於建立一種可觀察、可調整的節奏。
需求會持續變動，技術條件也會演進。
若缺乏穩定節奏，規劃容易落入臨時決策與反覆修改。
策劃遊戲透過固定迭代、相對估算與 Velocity 觀察，讓團隊在變動環境中保有穩定步伐。
這種節奏設計包含三個層面。
- 讓價值決定順序
優先順序清楚，團隊在資源有限的情況下能集中火力。 - 讓能力決定範圍
產能被觀察與尊重，承諾才會貼近現實。 - 回饋決定調整
每次迭代都是一次校準機會，數據與經驗會回到下一輪規劃。
當這三個面向形成循環，規劃便不再依賴個人判斷，而是建立在團隊共同經驗之上。
策劃遊戲的價值，在於它讓學習機制持續運作，並不是會議本身。
在 AI 加速與需求密集的時代，產出速度大幅提升，但複雜度也同步增加。
節奏若無法被設計與維持，團隊容易失去預測能力。
策劃遊戲提供了一個簡潔的框架，讓價值、能力與回饋保持連動。
當團隊能穩定排序、合理估算、持續校準，規劃會逐漸從壓力來源轉為協作工具。
這樣的節奏設計，才是策劃遊戲長期發揮效果的核心。
